Generación M : ¿más de lo mismo?

Hace unos días se conocían los galardonados en los Premios Nacionales que reconocen anualmente a las personas y entidades que más se han distinguido en la competición o en la promoción del deporte a lo largo del año. Entre ellos, me gustaría destacar tanto a Javier Fernández como a Ruth Beitia , quienes se han distinguido por su actuación deportiva, tanto a nivel nacional como internacional: Javier como máximo exponente de la generación M y Ruth de la generación del Baby boom. Dos profesionales bien distintos con una misma motivación: dar lo mejor de sí mismos para llegar a conseguir hitos tan significativos como los que han conseguido y que son un ejemplo de superación porque han sabido conjugar a la perfección: trabajo, voluntad y sobretodo, actitud.

Está claro que los departamentos de RRHH tienen una ardua, pero a la vez motivadora tarea de conciliar y liderar a profesionales de diferentes generaciones con motivaciones e intereses variados. La diversidad es un hecho y un reto cada vez más evidente en las empresas. RRHH ha de saber cómo gestionar ese crisol de talento para que la organización sea capaz de llegar a donde se proponga gracias al valor añadido que aporta cada persona, sabiendo que la gestión del talento no es cuestión de género ni de edad, sino un ejercicio de tolerancia y respeto de la diversidad.

Esta semana nuestro colaborador Roberto Luna, en su artículo: Generación Milenial: menos mitos y más realidad nos recuerda que «ellos defienden puestos donde puedan disfrutar y aprender, donde puedan desarrollarse personal y profesionalmente por encima de todo, eso sí en un mercado no muy amistoso. Ellos tienen los valores más claros y eso les hará encontrar sus oportunidades, tarde o temprano, pero con sus valores.»

Parece que los expertos sitúan la Generación Milenial entre los años 1982 y 2004, año arriba o año abajo. Atrás quedan la X,Y o Z. sin embargo, lo que está claro es que el TALENTO se escribe con Tenacidad, Alegría, Logros, Nobleza, Tolerancia y Osadía y es RRHH quien ha de liderar las diferentes generaciones que puedan o no convivir en las organizaciones.

Sólo desde políticas integradoras podremos aprovechar la experiencia de los senior y la curiosidad y frescura de ideas de los «Juniors», sin que exista rivalidad, sino más bien una complementariedad que garantice que todas las personas tienen un proyecto común que apuesta decididamente por el valor añadido que éstas aportan y que son necesarias para la consecución de los objetivos finales de las organizaciones.

 

Cuotas para una igualdad (¿de obligado cumplimiento?) en las cúpulas directivas

Hace una semana Viviane Reding, vicepresidenta de la Comisión Europea y titular de justicia,

explicó  las líneas generales de su propuesta para  establecer cuotas femeninas en los consejos de administración de las empresas , tratando en todo momento de suavizar las que había señalado inicialmente el pasado mes de marzo y expresando su deseo de presentarlas definitivamente  antes de que finalice el año.

Dada nuestra responsabilidad está claro que la función de RRHH juega un papel decisivo en plantear y poner en marcha políticas que fomenten una verdadera igualdad y equidad, así como una  gestión de la diversidad  que se apoye en sólidos valores que creen una cultura de empresa y no sea una moda pasajera.

 

Esta semana nuestra colaboradora Sonia Rodríguez en su artículo  “ El puente de cristal ”, se cuestiona si la obligación de las cuotas es una iniciativa que no será perfecta, pero que resulta necesaria para luchar contra el desequilibrio entre hombres y mujeres en las cúpulas directivas.

Los profesionales que creemos en la función de RRHH como agentes de cambio  sabemos que el talento no es cuestión de género sino de valía.  Para ello debemos  diseñar planes de carrera que mejoren la empleabilidad de nuestro personal y llevar a cabo medidas que garanticen la conciliación de la vida familiar y laboral para garantizar la existencia de la igualdad y equidad como valores culturales y no como fruto de una imposición legal discriminatoria, aunque sea positiva, pero discriminatoria a fin de cuentas.

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Saludos cordiales.

¿Hay liderazgo de sexo?

Nota inicial: la segunda acepción de ‘sexo’ en la RAE es: Conjunto de seres pertenecientes a un mismo sexo, masculino o femenino. Por favor, que no se confunda con ‘género’, que en la acepción correspondiente (masculino/femenino/neutro) se refiere a las palabras (sustantivos, pronombres y adjetivos) y no a las personas.

Entendamos entonces que la pregunta del título pretende investigar si podemos diferenciar entre un tipo de liderazgo femenino y otro masculino.  Inicialmente, convengamos que sí… pero ¡ojo!, no creo que exista la misma distinción entre liderazgo de hombres  y liderazgos de mujeres.

Tradicionalmente, ya sea por educación o por genética, se han adjudicado a los diferentes sexos características diferenciadoras, que se corresponden con observaciones de comportamiento consigo mismo y con los demás.  Se relacionan con los hemisferios cerebrales, el izquierdo o lógico-matemático-verbal y el derecho o emotivo-creativo-intuitivo.

Hace diez años escuché a una Consejera Delegada de un banco virtual despotricar amablemente contra algunas de sus colegas directivas por aplicar formas masculinas de gestión en cuanto acceden al poder.  No es baladí el asunto y así me justifica el misterio que exponía en el segundo párrafo.

Atendiendo a la diferenciación de los atributos por hemisferios cerebrales, generalmente asociando mujer-derecho y hombre-izquierdo, la buena señora se explayó en su charla sobre cómo dirige una mujer haciendo apología de los grandes aportes que puede realizar una visión ‘femenina’ para liderar una organización.  Estoy de acuerdo con ella.

Pero, discrepando de visiones feministas, no adjudico la exclusividad de la visión ‘femenina’ a las mujeres, porque hay gran cantidad de hombres, cada vez más, que han desarrollado esos atributos de comportamiento, quizá porque la callosidad de su cerebro es algo menos densa.

Es absolutamente necesario, imprescindible, que el liderazgo se impregne de atributos que el hombre con formación y educación antiguas no sabe aplicar en su tarea diaria.  Repito, ya sea por genética o educación, los hombres aplicamos la racionalidad, la lógica, la matemática y apartamos la emotividad,  la compasión y la intuición.  Así nos ha ido, ni mal ni bien, sino todo lo contrario.

Con los movimientos en pro del acceso de la mujer a puestos de responsabilidad, se juega a destacar unos aspectos sobre otros para encontrar argumentos ‘de peso’ que hagan sentir culpa a quienes se oponen o callan sobre lo ‘bueno’ que es una mujer más en los Consejos de Administración o en la Dirección General.  No me opondré jamás, mas…

Me lanzo a otro argumento atrevido.  Eduquemos a nuestros hombres en la potenciación de su hemisferio derecho (y a las mujeres en la potenciación de su hemisferio izquierdo) y tenderemos a crear seres equilibrados que favorecerán el desarrollo social y económico de los entornos donde influyan.  No me digan “ponga más mujeres”, sino “ponga más creatividad, más compasión y más intuición”.  ¿Que las mujeres tienen más de esto?  Por supuesto… pero no sólo ellas.

Cambiemos el enfoque educacional y esperemos, sin agresiones ni malos modos, a que podamos interactuar entre los sexos (como ya hace la generación nacida en los 80), de tal manera que, sin superioridades, nos dejemos enseñar o influenciar por esas otras personas que aplican atributos distintos a los que son nuestras fortalezas.

Concluyo: no hay liderazgo de sexo, existe liderazgo de persona que aplica sus formas de hacer sin prejuicios por nombrar más veces el amor que los beneficios, o viceversa.

¿Cómo evitamos que nuestros mejores profesionales abandonen el país?

Actualmente son 1.574.123  los españoles que viven en el extranjero, según los datos del último Padrón de Españoles en el Extranjero (PERE) a fecha 1 de enero de 2011. Muchos de ellos son profesionales cualificados que se han visto en la obligación de tomar esta decisión para alejarse de la precariedad laboraly para encontrar oportunidades de desarrollo profesional y económico a medio y largo plazo.

De continuar esta tendencia, desde el punto de vista del capital humano, será cada vez más difícil encontrar perfiles capaces de responder a las necesidades de nuestras organizaciones y, a su vez, la retención de este talento será un desafío si no somos capaces de identificar a tiempo sus necesidades y expectativas profesionales.

Las empresas que acepten el desafío de escucharles, de facilitarles oportunidades de crecimiento y de identificar los valores que poseen para responder a sus expectativas, además de evitar su fuga, construirán equipos de trabajo comprometidos y alineados con sus objetivos corporativos.

Para acercarnos a esta filosofía corporativa en rrhhMagazine.com han publicado un artículo de Jorge Salinas, Socio Fundador y Presidente de Atesora Conocimiento , compañía de especializada en Coaching Ejecutivo, Outplacement y en el acompañamiento de organizaciones en procesos de Gestión del Cambio, titulado: “Loewe se atreve”. A través de este artículo de opinión, Salinas comparte su experiencia profesional en esta empresa y su visión sobre cómo, a través del coaching, ha conseguido construir un ambiente de trabajo de colaboración basado en la diversidad, en la calidad y el respeto entre las personas integrantes de la compañía.

Los méritos (II)

Este post es el segundo capítulo de la serie “Los méritos”, que tiene como fin analizar aquellos aspectos que las empresas deben observar para recompensar con equidad el trabajo de las personas que componen su capital humano.
Nos centramos en tres aspectos: las capacidades, el esfuerzo y los resultados; siendo ‘las capacidades’ el tema a tratar en profundidad en esta ocasión.

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La capacidad es una característica que confiere a su poseedor posibilidad para el buen ejercicio de algo. ‘Ser capaz de’ implica potencialidad para realizar la acción requerida. Parece evidente que “ser más capaz que otros” es un mérito, una diferenciación que debe ser tenida en cuenta para reconocer o recompensar.

Lo difícil es la medida de esa capacidad.

Si una persona es experimentada, y lo ha demostrado aplicando sus capacidades con resultados positivos, resulta una medida casi directa. En este caso, dentro de las técnicas de gestión de personas, diríamos que es competente, porque ha sido posible observar sus comportamientos para valorarlos en función del éxito obtenido. Pueden ser competencias genéricas o técnicas, es decir, aplicando habilidades de gestión (comunicación, negociación, trabajo en equipo, orientación al cliente…) o conocimientos tales como análisis contable, canalización de fluidos, diseño de estructuras o estadísticas de proceso… es decir, los necesarios para realizar acciones complejas dentro de un puesto de trabajo específico.

Pero una de las funciones de empresa es saber detectar el potencial, las capacidades latentes que existen en su plantilla, para lo cual existen metodologías que garantizan éxito en la detección. En este caso, se trataría de encontrar cantera de futuro, entendiendo su potencial como mérito para encuadrar a la persona en programas de formación y desarrollo, generalmente muy costosos, y que, si son superados, se pronostican amplias posibilidades de recompensa con el acceso a funciones de responsabilidad.

Dentro de las capacidades, hay que incluir los conocimientos, que se acreditan generalmente por las titulaciones, aunque no en exclusiva. Es habitual que para acceder a posiciones directivas se requiera título universitario, superior en su mayoría, y acompañado de varios másteres si es posible. La realidad indica que nada de esto es imprescindible. Quien los posee tiene más probabilidad de gestionar mejor, pero no es garantía sine qua non. Entendámoslo como predictor, pero que tampoco sirva para excluir a quien no los tiene, porque la experiencia da más conocimiento que la universidad.

Hay otros conocimientos que deben considerarse como méritos por su valía al poder aplicarse en varios entornos: los idiomas, aunque la empresa no sea multinacional, puesto que el acceso a documentación técnica o los sondeos para exportación pueden requerir ese conocimiento. Por otro lado aparece la informática, cada día más considerada como sobrentendida en la currícula, pero que es necesario acreditar, por su impacto relevante en el desempeño habitual.

De la experiencia obtenida, ya incluida en el apartado competencial, cobra mayor importancia la que se ha buscado por uno mismo (aunque esto es anticipo del siguiente artículo, referido al esfuerzo), y que proporciona conocimientos o habilidades añadidos, como por ejemplo, la gestión de la diversidad (si hay contactos interculturales), el dominio de la incertidumbre o la resistencia al desarraigo (si hay movilidad al extranjero), la tolerancia a la presión…

Y quedaría por tratar los rasgos de personalidad, que son difícilmente modificables, pero que en determinados puestos es necesario observar como mérito o requisito, así sea, por ejemplo, la energía personal, el empuje, cualidades intelectuales…

Este tipo de capacidades aquí expresadas deben ser tenidas en cuenta a la hora de valorar a una persona para decir “sí tiene méritos” y entonces aplicarle métodos de recompensa. “Ser capaz” es un valor incuestionable, que es obligatorio detectar, documentar y gestionar, y de ser posible, a corto o medio plazo, haber desarrollado en función de la demanda individual y organizativa para responder ante la necesidad de encontrar personas válidas para dar valor, valga la redundancia.

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La imposición no es el camino para alcanzar la igualdad laboral

La presencia de mujeres en los consejos de administración de las empresas españolas es inferior a la media europea (8% frente a 12%) pese a los esfuerzos de España por invertir la tendencia, según el Ejecutivo comunitario. Un resultado que si se vuelve a repetir, llevaría a la UE ha imponer medidas de representación femenina de forma obligatoria a partir de 2012.

De llegar a la imposición, retrocederemos varios escalones en nuestros esfuerzos de ligar la promoción en función de las competencias y las habilidades directivas de cada persona. Criterio, que de ser una máxima en todas las empresas, garantizaría que tanto el consejo de administración como todos los departamentos de nuestras empresas contaran con los mejores profesionales, con independencia de su sexo, religión, edad o raza.

Sin embargo, y como concluye la Unión Europea, tampoco existen evidencias de que la igualad se pueda alcanzar sin intervención, sobre todo en sectores en que las mujeres son minoría, como puede ser en el área de la investigación, por lo que se hace necesario implantar políticas que promuevan la participación de la mujer de forma pro activa. Y en este sentido, sería importante que las mujeres que se beneficien de las medidas de discriminación positivas consideren que el objetivo de estas medidas no es su beneficio individual, sino que supone una gran responsabilidad que deben asumir como ética y visión de futuro para garantizar que las próximas generaciones no necesiten de estas medidas para asumir puestos de responsabilidad.

En este sentido, alejándonos de la imposición, la clave de la igualdad radica en que las empresas españolas desarrollen políticas de promoción interna ligadas a las competencias y habilidades profesionales y tengan la voluntad de aplicar la Ley concerniente a la conciliación y la Igualdad para facilitar y garantizar que, tanto mujeres como hombres, tengan las mismas opciones de asumir cargos de responsabilidad sin poner en riesgo su vida personal y familiar.

La igualdad laboral sigue siendo un tema pendiente en nuestro país, que siquiera un Ministerio en esta materia pudo zanjar. Sin embargo,para alcanzar la plena igualdad primero debemos ser capaces de generar y mantener el empleo de mujeres y hombres y potenciar su empleabilidad a través de una mejor formación profesional.

Actualmente contamos con el marco legal necesario para desarrollar medidas de conciliación e igualdad, pero éstas deben aplicarse en línea con las necesidades económicas y laborales del mercado laboral, más allá del partidismo o de promesas electorales.

Paremos la pobreza infantil

En el mundo hay alrededor de 2.200 millones de niños y niñas, de los que unos 600 millones viven en la pobreza absoluta. Además 218 millones sufren las peores formas de trabajo infantil, 2,5 millones están afectados por el VIH/Sida y más de 100 millones, en su mayoría niñas, no van a la escuela.

Para poner fin a esta situación de injusticia, Plan, una de las organizaciones internacionales de desarrollo más grandes del mundo, puso en marcha la campaña: «Paremos la Pobreza Infantil», que, respaldada por el guardameta de la selección española Iker Casillas, tiene por objetivo sensibilizar a los ciudadanos sobre la importancia de conseguir que todos los niños y niñas de los países en desarrollo tengan acceso una educación de calidad y sin violencia, a que consten en un registro oficial y a que se les respeten otros Derechos Humanos básicos como el acceso a agua potable, a la salud o a la vivienda

Desde rrhhMagazine.com, y en línea con nuestros objetivos de responsabilidad y compromiso con la sociedad, queremos sumarnos a esta iniciativa e invitarlos a colaborar de forma activa en su desarrollo para que todos juntos podamos parar la pobreza infantil. Una acción que también puedes difundir en tu empresa e integrarla dentro de las iniciativas que RRHH desarrolla en material de Responsabilidad Social Empresarial.

Anímate, forma parte de esta iniciativa porque por una pequeña cantidad puedes cambiar el futuro de muchos niños y niñas.

¡Hazte socio o infórmate ahora!

La dirección de las generaciones: ¿de abuelo emprendedor, hijo derrochador y nieto mendigo?

El 75% del empleo privado en nuestro país es creado por las empresas familiares y su facturación total equivale al 70% del PIB. El desarrollo y crecimiento de estas empresas es esencial para la competitividad del mercado español, sin embargo, el futuro de gran parte de ellas es incierto porque sólo el 22% se encuentra preparada para hacer efectiva una sucesión generacional, según un reciente estudio elaborado por una escuela de negocios.

La falta de previsión ante la posible sucesión ‘generacional’ afecta a toda la empresa, pero sin duda, determina el futuro de las organizaciones familiares, ya que para que esta transición sea posible es necesario tiempo, planificación, comunicación y un equipo humano capaz de adaptarse a los cambios; requisitos que no se dan habitualmente en estas empresas, ya que con el paso de los años, sólo un 30% sobreviven a la segunda generación, y apenas un 3% llegan a la cuarta.

Las segundas generaciones, en la mayoría de los casos, son los sucesores naturales y, por regla general, se les forma para ello. Sin embargo, no todos están preparados ni todos valen para ‘ser un líder’, como tampoco, los elegidos cuentan con las ventajas del mercado laboral que en su momento, permitió a su empresa desarrollarse.

El éxito de un proceso de cambio de estas características depende en gran parte de la elección del modelo de sucesión y de la definición del perfil directivo ‘idóneo’ para dirigir una empresa familiar, porque el ‘elegido’ deberá ser el responsable de profesionalizar los ‘tradicionales’ procesos productivos y reorganizar su estructura interna; exigencias que aparte del conocimiento académico, financiero y estratégico, requiere de habilidades directivas ligadas a la comunicación, la gestión de equipos y la adaptación al cambio y a la incertidumbre.

Por su parte, la gestión de las personas durante este proceso de elección es crítico, principalmente en el primer ciclo, porque estamos hablando de cambiar la estructura de un equipo humano ligado a la empresa desde su formación, acostumbrado a una organización ‘estática del trabajo’ y a una estructura jerárquica sin demasiadas modificaciones y que, aunque registra niveles de rotación bajos y demuestra un desarrollado sentido de pertenencia, desconoce gran parte de las estrategias comerciales y los objetivos corporativos a largo plazo; una debilidad que se convierte en una gran amenaza para la organización y para el éxito de la sucesión si no se gestiona adecuadamente.

En este complejo escenario, y para llegar a buen fin, según la experiencia de diferentes empresas, es recomendable que los responsables de la gestión de la ‘familia’ informen periódicamente sobre cada uno de los pasos de sucesión ya que sin duda la ‘familia-plantilla’ querrá participar activamente de todo el proceso. Además, para anticiparse al cambio, deberán crear canales de formación ‘no tradicionales’ con el fin de facilitar el contacto y la interacción entre las diversas generaciones, considerando las experiencias y las características de cada uno de sus componentes.

Pero, ¿qué ocurre si las generaciones no llegan a entenderse?, ¿cómo conseguir que diversas generaciones trabajen por un mismo objetivo?, ¿Cómo evitar que sus diferentes intereses quiebran la cultura de la organización?, ¿cómo se puede superar este tipo de crisis?

La quiebra de una empresa familiar es el ejemplo más extremo de una mala gestión de las ‘generaciones’. Por ello, con independencia de si somos parte o no de una de ellas, siendo responsables del desarrollo de su capital humano, siempre debemos considerar que estaremos ante el problema de la integración y del recambio de generaciones en distintos niveles y en diferentes momentos de la empresa.

La sucesión generacional, no es nada nuevo, más bien es una ley social y de vida. Para muestra la llegada de las nuevas generaciones de deportistas, actores e incluso, recientemente, de políticos que, amparados bajo la frescura de los años y la ‘valentía’ del desconocimiento, aportan nuevos aires al panorama social de nuestro país.

Por ello, queramos verlo o no en nuestras empresas se libra de forma inconsciente un conflicto entre las diversas generaciones que intentan adaptarse, modificarse o desplazarse entre sí que, mal gestionada, puede significar la pérdida de productividad y la ‘fuga de talento nuevo y experimentado’. Quizás, esta batalla sea imperceptible, pero queda patente en la forma en que cada profesional ‘entiende’ el mundo laboral, la sociedad, la política e incluso la forma de usar la tecnología, y por tanto, la forma de comprender y ‘hacer’ el trabajo.

Una realidad que bien orientada desde el departamento de RRHH puede favorecer la actualización de la información interna, la participación de diversos perfiles que aportan un valor añadido a los organización y una ventaja competitiva ante la competencia por el buen uso de la gestión del conocimiento. Sin embargo, también significa crear protocolos de actuación ante posibles cambios en los procedimientos y en las relaciones internas y exige a las personas una actualización periódica de sus competencias para evitar la desactualización; medidas que si carecen de sentido o bien, se implantan de forma antojadiza y sin un sentido de negocio, pueden convertirse en un arma de doble filo para la organización.

Para adecuarnos a esta exigencia, sólo debemos pararnos un momento y comprender que dentro de una misma empresa pueden llegar a co-existir hasta cuatro generaciones en un mismo espacio, desempeñando funciones similares en diferentes grados: quienes han nacido antes de 1946; la generación comprendida entre 1946 y los años 60; la generación de los años 60 y 70; y los nacidos en el 80 y en los 90.

Quienes hemos crecido en las décadas del 50 y del 60, seguramente lo hemos hecho un contexto donde la formación y el sentido del trabajo estaba marcado por la rigurosidad y las jerarquías, pero que aún así nos identificábamos con grandes proyectos sociales, económicos y políticos; algo totalmente contrario a lo vivido por la generación siguiente, la denominada Generación X que, aún desarrollándose en un estado de bienestar, por malas experiencias cercanas, desconfían del éxito y por tanto, su visión sobre la vida y el trabajo está marcada por el escepticismo.

Y la diferencia crece aún más si pensamos en la última generación, la llamada “generación Y”, donde el más viejo está a punto de alcanzar los 20 años y la mayoría se integra por primera vez al mundo laboral, pero que a diferencia del resto, tienen acceso a una mejor formación, se relacionan de una forma real y virtual en y con la sociedad, y son más individualistas y reivindicativos sobre la autonomía de sus opiniones y actuaciones.

Teniendo en cuenta estas características, tendremos aún más claro que quienes pertenezcan a una u otra generación seguramente tendrá motivaciones e intereses diferentes, pero aún así, debemos orientar su trabajo hacia un mismo objetivo empresarial.

Un desafío más que desde la dirección de RRHH debemos compartir con el resto de departamentos, con el fin de evitar fracasos y facilitar la integración entre generaciones mediante sistemas flexibles de trabajo y sistemas de formación que permitan el feed-back entre las generaciones. Un desafío que estará presente durante toda la vida de una empresa, pero que bien orientado, puede significar una diferencia competitiva a gran escala.

Primer encuentro de profesionales de RRHH de Andalucía

A continuación de la jornada “Desarrollo Directivo y Productividad: claves para crecimiento empresarial en España y en Andalucía” que se realizará el día 9 de noviembre en la Cámara de Comercio de Jerez se llevará a cabo el primer encuentro de profesionales de RRHH en Andalucía organizado por el Grupo RHM de Comunicación.

Este encuentro es una oportunidad para fortalecer la comunicación entre los profesionales de RRHH de Andalucía y desarrollar una red de trabajo y colaboración que facilite el desarrollo del sector dentro de las empresas andaluzas.

Los profesionales de RRHH serán parte de un almuerzo en el que además de compartir sus experiencias podrán analizar el presente y futuro del los RRHH en Andalucía junto a Raúl Píriz, director del Grupo RHM de Comunicación; Pablo Fernández, responsable del estudio sobre Productividad empresarial «Spain’s Most Productive Companies» y Jorge Salinas, coach ejecutivo y coautor del estudio E.M.C.E2010.
(*) Valor del almuerzo: 12/15 euros.

Para confirmar tu asistencia, haz clic aquí

Centro de coworking o vivero de empresas, ¿Dónde coloco mi negocio?

Conseguir un local decente y a buen precio puede convertirse en muchas ocasiones en un auténtico obstáculo a la hora de montar un negocio ya que en muchas ciudades, los alquileres de locales comerciales u oficinas se han disparado de un tiempo a esta parte de tal forma que muchos emprendedores no se pueden lanzar a iniciar una aventura empresarial. Se crea entonces un círculo vicioso que se caracteriza por una imposibilidad de salir de esa espiral. ¿Entonces no hay solución alguna? Nada de eso, claro que existen alternativas que ayudan a esquivar esos obstáculos.

Cuando el emprendedor ha tomado la iniciativa de iniciar un proyecto en solitario, como único socio, pero no quiere vivir la aventura de forma totalmente aislada, puede acudir a un centro de Coworking donde encontrará a otros emprendedores que están en su situación. El coworking o cotrabajo en español, nace como no podía ser de otra forma, en EEUU. Se trata de una nueva tendencia destinada a trabajadores freelance y autónomos que deciden compartir el mismo espacio de trabajo aunque realicen actividades que no tengan nada que ver entre sí. Estos locales se han convertido en una solución sencilla y económica para profesionales como diseñadores, programadores, periodistas, escritores, etc, que por un módico precio disponen de un puesto de trabajo individual, conexión a internet, café gratis y lo más importante para muchos, compañía y networking ya que al compartir el espacio de trabajo con otros coworkers, las posibilidades de generar nuevas ideas y negocios están al alcance de la mano.  Es decir, el cotrabajo no solo aporta un lugar de trabajo común sino que al compartir espacio y tiempo con otros emprendedores pueden surgir muchas sinergias entre los proyectos. Las mensualidades son asequibles y dan derecho a los miembros residentes a llave propia y acceso a la oficina las 24 horas .Con el pago de la cuota mensual, se cubren todos los gastos de luz, alquiler, teléfono e internet. Además de estas cuotas mensuales,  se contemplan otras modalidades que tratan de ajustarse a las necesidades de cada profesional, desde bonos que dan derecho a usar las instalaciones durante diez días y que son perfectos para aquellos usuarios más nómadas que por su actividad deben viajar con asiduidad, hasta planes para acceder a las instalaciones durante dos días a la semana a media jornada.

Sus seguidores lo definen como una forma de vida, profesionalmente muy distinta a todo lo conocido hasta ahora que exige una mentalidad muy abierta tanto a nivel físico como en la forma de abordar la actividad laboral. Sin embargo también tiene detractores para los cuales es, en parte, una buena idea, ya que es cierto que quien se dedica a trabajar independientemente encuentra con el paso del tiempo un aislamiento difícil de llevar. Se desconecta demasiado del mundo y sus horarios se vuelven un desastre. El coworking o cotrabajo, entonces puede ser una solución al problema, ya que uno estaría en contacto con otras personas mientras trabaja; además de compartir gastos de alquiler, conexión a Internet y otras cosas. Pero también, en parte, creen que no es muy práctico, ya que al trabajar en una oficina con mucha gente que posiblemente no se dedique a lo mismo que uno, difícilmente intercambie ideas laborales y el contacto sea solo en temas que nada tengan que ver con el oficio, lo que provocaría desconcentración y pérdida de tiempo. Creen que los espacios de trabajo, para que sean organizados y fructíferos, deben tener si o si un mismo interés profesional. Para estos últimos la mejor alternativa son los viveros de empresas, también llamados centros de negocios o incubadoras empresariales. Los viveros son parte de la ayuda que diferentes instituciones brindan a los emprendedores que ponen en marcha nuevos negocios. Cámaras de comercio, ayuntamientos e incluso universidades son las principales gestoras de este tipo de edificios.

Sin embargo, no todas las empresas de nueva creación pueden acceder a este tipo de viveros. Para empezar, hay una serie de requisitos que el proyecto debe cumplir. La actividad empresarial de los emprendedores debe pertenecer al ámbito que desde la institución se desea fomentar. De esta manera, algunas empresas quedan fuera de estos centros. Además, se suele exigir como requisito indispensable que los emprendedores reciban una formación específica por parte de los organismos que promueven estos viveros. Aun así, dependiendo del grado de ocupación del centro empresarial, la adjudicación de los despachos no está garantizada.  En términos económicos, el cotrabajo y los viveros vienen a costar casi lo mismo. Sin embargo, la diferencia más notoria es que estos últimos establecen plazos de tiempo para su ocupación, por lo que normalmente, toda empresa ubicada en un vivero de estas características conoce que, por término medio, en un máximo de tres años deberá buscar una nueva ubicación.

 Otro de los aspectos que diferencia un centro empresarial de uno de cotrabajo es el aislamiento que hay entre las empresas que se integran en los viveros. Entre los ocupantes de los despachos de la incubadora no suele haber mucha comunicación; cotrabajar, en cambio, es disponer de un espacio abierto, lleno de gente de diversas disciplinas con la que poder colaborar y generar sinergias.