¿Cómo evitamos que nuestros mejores profesionales abandonen el país?

Actualmente son 1.574.123  los españoles que viven en el extranjero, según los datos del último Padrón de Españoles en el Extranjero (PERE) a fecha 1 de enero de 2011. Muchos de ellos son profesionales cualificados que se han visto en la obligación de tomar esta decisión para alejarse de la precariedad laboraly para encontrar oportunidades de desarrollo profesional y económico a medio y largo plazo.

De continuar esta tendencia, desde el punto de vista del capital humano, será cada vez más difícil encontrar perfiles capaces de responder a las necesidades de nuestras organizaciones y, a su vez, la retención de este talento será un desafío si no somos capaces de identificar a tiempo sus necesidades y expectativas profesionales.

Las empresas que acepten el desafío de escucharles, de facilitarles oportunidades de crecimiento y de identificar los valores que poseen para responder a sus expectativas, además de evitar su fuga, construirán equipos de trabajo comprometidos y alineados con sus objetivos corporativos.

Para acercarnos a esta filosofía corporativa en rrhhMagazine.com han publicado un artículo de Jorge Salinas, Socio Fundador y Presidente de Atesora Conocimiento , compañía de especializada en Coaching Ejecutivo, Outplacement y en el acompañamiento de organizaciones en procesos de Gestión del Cambio, titulado: “Loewe se atreve”. A través de este artículo de opinión, Salinas comparte su experiencia profesional en esta empresa y su visión sobre cómo, a través del coaching, ha conseguido construir un ambiente de trabajo de colaboración basado en la diversidad, en la calidad y el respeto entre las personas integrantes de la compañía.

Se rompió el techo

En este post os contaré una historia real de una persona que, a través de su constancia, esfuerzo, humildad e ilusión por su trabajo, aprendió cuáles eran las claves para ser un buen jefe, cumpliendo así con los vaticinios de los Manuales para el Desarrollo que preconizan la recompensa al esfuerzo bien dirigido.

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Acababa de cumplir los 18 años con el título de Maestro Industrial recién conseguido. Ya tenía un puesto reservado en la misma empresa que su padre. Entonces, hace cuarenta y siete años, las cosas se hacían de otra manera, y aquel hombre, con bastante veteranía y profesionalidad en su oficio de operario electricista, hizo valer el expediente impoluto para solicitar el ingreso de su hijo. Se lo concedieron en función de los méritos por su “demostrada fidelidad a la empresa”.

Pedro había sido educado en el sentido del deber y en la disciplina, en el respeto a los mayores y en la satisfacción por el trabajo bien hecho. Quería más. Quería superar barreras y aspiraba a saltar el listón que había dejado su abuelo en la familia: jefe de estación en un pueblo de más de 50.000 habitantes. El padre no le apoyó. Con saber que su hijo estaba bien colocado, sólo le pedía un buen comportamiento para ostentar una “excelente hoja de servicios”. Y Pedro llevaba lo suyo en silencio.

Después del servicio militar, la empresa lo esperaba para continuar en su puesto de ayudante, y estaba señalado para ser oficial en menos de seis meses. Pero se atrevió a entrar en el despacho del jefe técnico y le solicitó un traslado a la capital para poder cursar estudios universitarios. Su padre se enteró cuando lo tenía concedido.

Concilió trabajo y carrera durante más de seis años, pasando frío en las noches de invierno, soportando las oscilaciones de una bombilla agónica tapado con una manta raída que le dejaba la dueña de la pensión. Tuvo su recompensa. En cuanto presentó el título en las dependencias de Personal, le propusieron un puesto de jefe de sector, algo alejado de su residencia, pero aceptó esperando que no fuera para siempre.

Comenzó a trabajar duro y firme. Le costó hacerse con el respeto de los operarios a su cargo. Lo consiguió a base de humildad y constancia; humildad para entender que ellos sabían más que él; constancia para aprender cada día cómo ser un buen jefe.

Siguió preparándose, cursó estudios por correspondencia, solicitó consejo en la oficina de Personal, escuchó a los veteranos y se preocupó de que los resultados de su sector mejoraran año a año. Como sus jefes lo sintieron pionero en aplicar nuevas formas de gestión, lo incluyeron en comisiones de trabajo que le obligaron a viajar asiduamente a la sede central, a preparar informes que cumplimentaba ansioso por demostrar su valía, a ocupar su tiempo libre haciendo cálculos y más cálculos que exponía cada semana ante los altos directivos.

Lo nombraron jefe de brigada en uno de los equipos de la capital. Tenía treinta y cinco años; era el más joven de su nivel profesional… y continuó cultivando la humildad, la constancia, el esfuerzo, la formación. Un día, un compañero le advirtió de que si no tenía padrino, ya no llegaría a más, que “el techo de los miserables se asienta en este nivel profesional, Pedro, así que o buscas recomendaciones o te asquearás hasta la jubilación en ese cuchitril de mierda”. Sólo escuchó. Decidió esperar.

Quizá tenía razón aquel deslenguado, porque habían pasado doce años y seguía en aquel despacho lleno de planos descoloridos, armarios oxidados y sillas parcheadas.

Era agosto. Sonó el teléfono. Habló un mando de Personal: “¿Estás dispuesto a viajar a Buenos Aires la semana que viene?”. “Sí”. Cuando regresó para Navidades, había sido nombrado gerente técnico en aquella empresa por la que nadie daba un duro. En ocho años, Pedro contribuyó a un crecimiento espectacular. Cursó un Máster en Dirección de Empresas, aprendió inglés hasta un nivel casi nativo, batalló por implantar sus criterios de gestión, trabajó sus competencias gerenciales y terminó su andadura porteña como directivo de primer nivel. También supo cómo encontrar aquel padrino que su compañero le hacía tan necesario: un buen currículo de objetivos cumplidos con creación de valor de futuro. Lo repatriaron manteniéndole el nivel adquirido.

Mañana se jubila como Director General.

La gestión de los profesionales expatriados en 2010

Los Estados miembros de la UE anunciaron recientemente que reducirían la subida salarial de los funcionarios expatriados para el 2010 de un 3,7%, previsto inicialmente, a un 1,8%, ya que la cifra inicial les parecía excesiva en tiempos de crisis. Como consecuencia, la Comisión Europea (CE) ha decidido recurrir al Tribunal europeo de justicia la decisión de los Veintisiete países y los funcionarios europeos han advertido que se movilizarán durante el mes de enero.

Sin duda la crisis económica ha provocado que las instituciones públicas y las empresas reformulen sus planes de expansión y políticas de gestión de funcionarios y directivos expatriados. Decisiones que contemplan la reducción del tiempo de su estancia en el extranjero, la redefinición de los procesos de selección y elección de los perfiles expatriados y cambios en las políticas retributivas.

Ante este nuevo marco económico, los responsables de RRHH deben conciliar la reducción de costes con mayores exigencias en la planificación de un proceso de expatriación. Responsabilidad que se puede asumir a través de un correcto asesoramiento en esta área y estableciendo políticas de retribución flexibles y de beneficio social que consideren aspectos relacionados con la seguridad, la salud y la familiar de los expatriados.

Si bien las consecuencias de la crisis continuarán afectando a las políticas de expatriación, desde RRHH no debemos descuidar la calidad de su gestión, ya que los profesionales que se desplazan están entre los más cualificados y comprometidos con la organización y, por ello, necesitan del respaldo de sus empresas para realizar un óptimo trabajo antes, durantes y después de ser expatriados.

Para más información sobre cómo mejorar la política de expatriación de tu empresa, haz clic aquí