La reivindicación del papel de la función de Recursos Humanos – RRHH

En una época como la que estamos viviendo es más necesaria, si cabe, la gestión estratégica que se lleva a cabo desde los departamentos de Recursos Humanos si queremos ganar ese tan preciado lugar al lado de la Dirección General.

Se trata de mostrar y demostrar cuan necesaria es nuestra función en la organización si somos capaces de potenciar el talento, desarrollar y poner en marcha planes de desarrollo y de carrera, liderar políticas donde fluya la comunicación, fomentar un clima laboral que haga posible el apoyo y compromiso de nuestros empleados. Este y, no otro, es nuestro valor añadido y no otras tareas meramente administrativas.

Esta semana nuestra colaboradora Begoña Campoy nos invita a reflexionar sobre cual viene siendo la posición de nuestro departamento en las organizaciones, teniendo en cuenta los momentos de crisis que estamos viviendo y cómo comenzar a practicar la posición del sandwich con la dirección.

Saludos cordiales.

La gestión de las expectativas (II Parte)

Hablábamos en el post pasado de cómo gestionar las expectativasde las personas no ambiciosas, las que desean mantener un puesto de trabajo cumpliendo con diligencia y buena fe las funciones encomendadas.

Entre otras problemáticas a tratar respecto a esa gestión de las expectativas, podemos analizar las situaciones desde dos variables: la Ambición y la Capacidad. A efectos de una gestión total, deberíamos incluir para el análisis los Resultados y la Oportunidad, pero los dejamos en un aparte, sin olvidarlos para otra ocasión. La problemática se agruparía entonces en tres subdivisiones, atendiendo a la correlación entre las dos variables: la AMBICIÓN (Am) y la CAPACIDAD (Cp).

Si Am es igual a Cp estamos ante un caso de coherencia, al que se aplicarán las herramientas disponibles para favorecer el deseo de crecimiento. Si Am es menor que Cp nos encontramos con una persona válida pero conformista, sobre la cual deberemos decidir si deseamos actuar para elevar su deseo de superación. En caso de hacerlo y conseguir lo buscado, llegaríamos al caso anterior.

Si Am es mayor que Cp podemos actuar sobre los dos factores. Aumentamos la Cp o le bajamos los pies a la tierra. Los potenciales en Cp pueden preverse con cierta puntería, así que podríamos decidir si actuar sobre ella o no.

Sobre bajar la ambición…oh… Me voy a centrar en este último caso porque hay veces que ¡manda huevos! Hablemos de los ambiciosos sin capacidad. Menudo peligro nos amenaza, Sancho.

Tuve un jefe que analizando un problema más o menos parecido dibujaba una gráfica en la que sobre la abscisa colocaba una escala para la Capacidad, a la qué él llamaba Inteligencia y en la ordenada una para el volumen de trabajo o actividad. Refiriéndose a un compañero nuestro, decía: “Aquí sobre todo hay que cuidarse de Felipondio – y señalaba el eje de abscisas en su punto derecho más alejado-, que me llena de papeles y papeles, que me llama a todas horas, que me roba el tiempo sin control ni conocimiento…Hay que alejarlo, darle tareas imposibles, que las asume sin darse cuenta y así lo espanto por meses y meses. Prefiero los de aquí – señalando el cuadrante superior izquierdo-, que los de aquí -cuadrante inferior derecho-. De éstos hay muy pocos -decía señalando el superior derecho, relamiéndose con su postura para intentar que entendiéramos su pertenencia a tal clasificación.

¡Ja!-”. Y si traigo este ejemplo aquí, es porque generalmente el ambicioso sin capacidad es una máquina de generar trabajo, un enfermo de la actividad y que, por supuesto, desea adquirir más responsabilidades, ‘oséase’ cobrar más, para lo cual está dispuesto a asistir a cursos y conseguir títulos, a aceptar movilidades geográficas o funcionales y cobrar muchos complementos, a extender horarios más allá del horizonte (junto con el sol, o sea, desde el amanecer hasta el anochecer para jugar al Tetris en el ordenador de la empresa), a responder con prontitud “sí, bwana” a las peticiones del ‘superjefe’ a quien reporta, el cual sonríe satisfecho… en fin, la caracterología del pelotas, tiralevitas, franelero…

Solamente queda aplicar valentía, mano izquierda y elocuencia. A la persona que exagera su ambición sobre sus capacidades hay que bajarla a la realidad porque si la dejamos volar es más que probable que vaya cometiendo tropelías con alas, pico y panza, provocando destrozos irreparables en lo ajeno.

Hay que colocarlo en su lugar con la delicadeza y el respeto que toda persona merece, pero sin rebajas en el contenido del mensaje. Felipondio fue nombrado directivo al año siguiente. ¡Qué desastre!

¿Lecciones de liderazgo?

En cuanto me siento a escuchar o a leer o a recibir una lección de liderazgo, que generalmente me habla de los grandes hombres que llenaron grandes páginas de la historia, me lleno de melancolía y suelo soltar un suspiro…cuando no agarro un cabreo monumental y en lugar de un suspiro suelto un exabrupto:
Suspiro: —¡Ay, quién fuera como ellos de verdad!
Exabrupto: —¡¡Pero por qué voy a tener que ser como ellos para saber mandar bien a mi gente!!
¡Uy, uy, uy…! me dicen que debo tener carisma, capacidad de convicción, arrastre, dominio de masas, elocuencia, contundencia, coherencia…y tantas ‘encías’ como si fueran ‘mancias’ otorgadas por un poder divino.
Vamos, que ni la divinidad hereditaria de las antiguas monarquías. Nada, que no me convence tanta cualidad para una misión que verdaderamente no requiere tanto… ¡que no!, que me niego a ser un líder carismático o transformacional…
¡Ah!, y se lo dice alguien quién ha visto trabajar a muchos tipos de ‘líderes’. Es más, os contaré una historia de un amigo mío relacionada con lo que es el liderazgo. Hace unos tres años, cuando una empresa extranjera compró la primera empresa en la que trabajaba, a los cuatro meses, más o menos, de la absorción, fueron a buscarlo como si fuera un crack de la gestión comercial para ofrecerle un puesto de Dirección…en Madrid.
Le visitó un consultor interno de Selección y le propuso ser candidato (luego le reconoció que era el único previsto, así que si hubiera aceptado, le habrían dado la vacante) para un puesto directivo, en el área de Ventas de Madrid (no el barrio, eh, ni la plaza de toros, sino un departamento dentro de la Dirección Comercial).
Antes de decirle que no, le preguntó el porqué de haber pensado en él. El hombre, entre otras cosas que ahora no recuerdo, le dijo:
— “Usted tiene capacidad de liderazgo”,…según se desprendía de los informes que poseían en la Central.
Ante esa afirmación, mi amigo siguió insistiendo para indagar en las cualidades y en las habilidades y esas cosas raras de los de Recursos Humanos.
—Dígame: “lo de tener liderazgo, ¿cómo se sabe?”
A lo que el consultor contestó: “porque toda su gente quiere quedarse con usted, nadie pide el cambio, todos han informado de forma positiva en su relación con el jefe, y lo han valorado de forma muy alta en casi todos los aspectos de gestión”.
— “¿Qué aspectos son ésos?”, volvió a preguntar.
— “Comunicación, trabajo en equipo, motivación y compromiso, orientación al cliente, toma de decisiones, calidad en el trabajo, orientación a resultados, planificación, organización, capacitación técnica, etc.”.
— “¿Y mi gente me ha evaluado bien en esos aspectos?”
— “Sí”, le respondió, a lo que añadió: “recuerda aquella sesión que hicimos y que usted también realizó con otros colegas para evaluar a sus jefes”.
– “¡Cómo no iba a recordarlo!” Menudo revuelo había causado..
Finalmente, él se negó. ¿La razón? Tenía cincuenta y ocho años de edad, un equipo por formar, costumbres adquiridas y un nivel de vida cómodo y agradable…Le llegaba tarde el tren, y no pasó apuro en la contestación ni pena en los días siguientes.
El hecho de haberse negado a esa promoción teniendo las capacidades para asumir un rol en el que se necesita ser lo que se llama Líder, le permite dar algunos con los años algunas claves sobre el liderazgo.
Para él lo más importante para ser un líder es saber Preguntar, y sobre todo trabajar con esfuerzo, con honestidad, con constancia y con entrega…

Los otros méritos (II): el jaboneo

Hace más de un año dediqué este espacio a “l@s pelotas”y tengo intención de repetir ahora mismo, lo que significa cierta fijación mía (lo reconozco) por estos ejemplares de la fauna empresarial. He recibido noticias de que en algunos lugares han sido declarados “especie protegida”, no tanto por su escasez, sino por evitar que se escondan, pues con esta calificación se emiten diplomas que los más “pelotas” se dan a entender exhibiéndolo como elemento de gloria ante los congéneres de su misma ralea. En aquella ocasión hablaba del peloterío como acción o conjunto de acciones para adular con exageración a quien tenga en su mano otorgar favor o prebenda, con el fin de predisponerlo a ello.

Hoy me apetece más llamarlo jaboneo por evitar la rutina y jugar a ser algo creativo.

El jaboneo es un submérito…  Hay gran cantidad de empresas y/o jefes que lo consideran un comportamiento necesario para recibir las recompensas establecidas…. Por lo cual, sin documento al efecto al ser una práctica impopular entre los “no pelotas”, que suelen ser mayoría, se convierte en un valor valioso (sirva la reiteración) para ser reconocido en un ámbito concreto.

Cuando el jaboneo logra la consolidación, un tufillo mohoso se va extendiendo por la compañía o departamento, provocado por el aliento de quienes desean añadir méritos en su hoja curricular extraoficial, la que obra solamente en la memoria del jefecete que otorga aumentos o ascensos.

Existen diferentes formas de identificar a los ejemplares peloteriles. Por lo general, nunca van vestidos igual que el jefe (es decir, no son seguidistas), puesto que eso significaría elevarse a una altura que sólo debe ser alcanzada por la persona de mayor categoría (la que ellos persiguen). Llegan antes al trabajo y se van después, no por responsabilidad profesional, sino para poder recibir adecuadamente a su bendito y alabado, ya sea con espléndida sonrisa que alegra el día, o más aún con reverencia o arrodillamiento al mejor estilo de veneración, que puede llegar a la adoración.  La mayoría de los benditos y alabados sólo enseña su satisfacción por dentro, de tal manera que lo ven sus glóbulos rojos y actúan en consecuencia elevando la excitación.  De ahí, la erótica del poder.

Determinadas subespecies son capaces de contratar detectives para descubrir determinados gustos ocultos de la persona ‘franeleada’, con el fin de proporcionárselos sin que los demande.  Aquí nos referimos desde la simple composición del café con leche hasta las preferencias gastronómicas, fílmicas, musicales o sexuales.  ¡Ojo!, es posible que ante un pelotas desalmado ese descubrimiento pase a ser usado como elemento de chantaje, pues entre la fauna peloteril los escrúpulos van desapareciendo conforme comprueban que sus esfuerzos idólatras no obtienen la recompensa esperada.  Es conocido el caso del administrativo asesino que envenenó a su jefe directo colocando cicuta en el café diario porque en 27 años no había recibido ni un solo aumento de sueldo extraordinario.  El jefe asesinado contaba en la intimidad que odiaba al cicutero, pero que le gustaba comó le preparaba y le servía el café mañanero.

Es también sabido que quien asciende por jaboneo utiliza un estilo de liderazgo rayano en la tiranía, quizá revestido de paternalismo, con flecos de castigador cruel de los súbditos que no se adhieren al tipo de jaboneo sugerido por él. En fin, es fácil deducir que es ésta una práctica de riesgo, por tanto, al igual que nuestro Papa, recomiendo la abstinencia como mejor resguardo o, subsidiariamente, protéjase con algún sabor a fruta.  Aquí no sirve la píldora del día después.

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Para leer la primera parte de la serie «Los otros méritos», haz clic aquí

Satisfacción y productividad

Existen muchos estudios que demuestran que las personas que obtienen satisfacción con su trabajo, son más felices, se sienten más involucradas y son más productivas.
Lo contrario también es cierto. Las personas insatisfechas son infelices, se sienten poco o nada involucradas con su trabajo y empresa, y su productividad es bastante inferior.
Para nosotros este elemento (satisfacción) es tan determinante que está incluido como una de las dos condiciones claves de sostenibilidad en nuestra definición de productividad personal: “Completo las Acciones que conforman mis Objetivos, mientras disfruto con ellas y equilibro mi vida laboral y personal” […]

Disfrutar con lo que hago – mis Acciones – significa, precisamente, obtener satisfacción diariamente.

Todos los días, todas las personas consiguen algunos micro-logros correspondientes a algunos micro-objetivos. Sin embargo, la mayoría no son conscientes de ello, principalmente porque no operan con el modelo de Gestión Eficaz de Acciones, sino con el obsoleto de Gestión Eficaz del Tiempo.
Cuando el elemento de referencia para medir tu productividad es la completitud de tus Acciones agendadas, y dedicas un instante al final del día a comprobar las Acciones ejecutadas frente a las planificadas, te estás dando la oportunidad de inventariar tus micro-logros diarios y, también, a celebrarlos y darte el reconocimiento que te mereces.
Tomar consciencia de tu auto-eficacia te facilita construir tu ciclo virtuoso de productividad (pág. 3).
Hasta aquí se trata de una conducta y una reflexión individual. ¿Qué sucedería si pudiera compartirla con mis compañeros de trabajo y ellos conmigo? ¿Qué utilidad tendría esa información para nuestros jefes y directivos? ¿Qué beneficio podríamos generar?

Herramienta innovadora de medición de satisfacción
La herramienta desarrollada por NixonMcInnes que te propongo es aún un prototipo (versión 1.0), aunque ya ha generado modificaciones notables en las pruebas realizadas.
La tecnología que hace posible esta innovadora herramienta se compone de dos cubos y una cesta con pelotitas. Un cubo tiene una etiqueta con una S (Satisfecho) y el otro una I (Insatisfecho).
Funcionamiento: a) cada día, cuando el empleado termina de trabajar y abandona la oficina, toma una pelotita del cesto y la echa en el cubo que mejor refleje su nivel de satisfacción y b) cada día una persona se encarga de contar las pelotitas en cada cubo y anota los resultados en una hoja, que estará visible para todos. Finalmente, vacía los cubos en el cesto para permitir una nueva medición al día siguiente.

¿Qué crees que sucede?
Como habrás comprendido se trata de una herramienta de utilización muy simple y rápida, que además suministra datos casi en tiempo real (diarios) y de forma continua (día tras día, semanas, meses…) lo que facilita analizar las variaciones en el tiempo.
La consecuencia más inmediata es que estimula a cada empleado a realizar una breve reflexión sobre su satisfacción con su trabajo, lo que sin duda es una práctica efectiva.
A veces resulta obvia para todo el colectivo la razón por la que los resultados de un día son S o I, pero otras veces no es tan evidente. Esta herramienta sirve como una alerta y, desde luego, es un detonante de conversaciones sobre el particular.
Conviene tener en cuenta que cuando los empleados son consultados, generalmente esperan que se haga algo con la información que han facilitado. Por tanto, esta es una herramienta útil para las empresas o departamentos con mentalidad “abierta” a la participación y a la mejora continua. Esas organizaciones consideran bienvenidas las pelotitas en el cubo I. Todo lo contrario de las empresas con mentalidad “cerrada”, que no desean enfrentarse a esas conversaciones y adoptan la estrategia del avestruz.
Algunos consideran como una amenaza la posibilidad de que sus compañeros o su jefe les vea echando la pelotita en el cubo I. Una solución sería habilitar la herramienta en un lugar que permita cierta privacidad.
Otra lectura del mismo hecho sería ¿qué revela mi miedo a ser sincero a la vista de mi jefe? ¿Queremos, ambos, mantener esa situación indefinidamente? ¿Somos, ambos, conscientes del coste que en nuestra productividad tiene esa relación? ¿Cuál puede ser tu reacción si ves a un compañero echar una pelotita en el cubo I, cuando tú la echas en el S?
Generalmente puede que te intereses por sus razones (se dispara la conversación) con ánimo de ayudarle. Aumenta la intención de comprender y apoyar, una movilización de energías positivas y cohesionadoras en el equipo y en la empresa.
Son muchas y variadas las consecuencias que dispara esta simple y económica herramienta.

¿Crees que esta herramienta sería de utilidad en tu empresa o departamento?
Si tu respuesta es NO, evidentemente no será por la inversión a realizar, ni por su complejidad tecnológica o de implantación.
Si tu respuesta es NO seguramente hayas identificado una razón muy poderosa… en la que, tal vez, convendría que comenzaras a trabajar ya mismo.
Recuerda que promover tu satisfacción personal significa incrementar tu productividad, es decir, incrementar tus resultados.

“Toda la humanidad se divide en tres clases: los inamovibles, los movibles y los que se mueven”. – Proverbio árabe
Por cierto… ¿en qué grupo estás tú?

¿Para qué sirven los jefes?

Una de las principales inquietudes o intereses de casi todos los directivos y jefes es conseguir la motivación de sus empleados.
Sabemos que la motivación es el combustible que alimenta el rendimiento y, por tanto, los resultados esperables.

Esta inquietud está realmente bien fundamentada, ya que existen numerosas encuestas que, invariablemente, demuestran con claridad los bajos niveles de motivación de los empleados en muchas empresas y países.
Por eso me hago la pregunta del millón: “¿Qué puedo hacer para motivar a mis colaboradores?”.
¿Recordáis la definición de motivación?: “tener un motivo para accionar”. Las personas que tienen motivación “accionan” voluntariamente – no necesitan que las empujen – y, más importante, “accionan” con gusto, porque el motivo siempre incorpora un elemento propulsor e ilusionante. Y son contagiosas.

Los individuos motivados consiguen más y, también, disfrutan más. El logro atractivo, perseguido y conseguido genera satisfacción. La satisfacción genera auto-confianza primero y auto-eficacia a continuación. El individuo construye, así, un círculo virtuoso. Vivir en este círculo es, además, económico – requiere sólo un pequeño esfuerzo de mantenimiento.
De modo que con estos argumentos ya sólo necesito conocer el motivo que encandilará a mis empleados.

¿Café con leche para todos?
Éste es el primer error. No hay que imaginarlo, suponerlo o descubrirlo. Es mucho más sencillo: preguntarlo. Cada persona tiene el suyo.
Como este asunto es relevante, es importante dedicar toda la atención y esfuerzo para establecer una “conversación” independiente con cada uno de ellos. Asegurarse de enfocar en “sus” intereses, preferencias y prioridades, evitando caer en las propias. Resultará muy sencillo si se emplean tres de las habilidades que, como jefe o directivo, se supone están suficientemente desarrolladas: asertividad, empatía y preguntas.

Cuando los jefes y directivos mantienen este (¡infrecuente!) tipo de conversación descubren… el eslabón ignorado.
Antes de motivarse el individuo necesita sentirse implicado.
Implicación es un concepto amplio, porque incluye un gran número de elementos, y personalizado, porque cada persona lo vive a su manera.

El objetivo es ahora continuar la conversación para conocer y entender qué hace que cada colaborador se sienta implicado.

Sabremos que la conversación ha sido útil si escuchamos peticiones (sinceras) de este estilo: cuenta con mi opinión en la toma de decisiones; escúchame más y mejor; reconocimiento y recompensas relacionadas con mi rendimiento (además de con mis resultados); oportunidades de progresión; desarrollar mis habilidades; integridad de mi jefe; ambiente laboral en el equipo y empresa; dime lo que quieres que consiga – no cómo hacerlo; dame poder – confía en mí; comunícate más y mejor conmigo – dame menos órdenes; respétame – no menos que tu a tu jefe – …

Para poder escuchar esas peticiones es necesario ganarse su confianza.

Y si las hemos escuchado es porque el individuo ha dado un paso adelante. El mensaje subyacente es: “me parece que me estás invitando a pasar de empleado a colaborador; acepto”.
Recordemos que lo máximo que podemos conseguir de un empleado es su eficiencia. De un colaborador su voluntad e ilusión. Decidamos qué queremos y actuemos de forma coherente.

La motivación – y la necesaria implicación previa – es autogenerada por cada individuo. Es su decisión. No la nuestra.

Sí nos corresponde generar el entorno favorable para que él pueda elegir. La actitud, comportamiento y coherencia establecen la oportunidad para que los empleados elijan querer ser colaboradores en lugar de empleados.
Los colaboradores van a la empresa a conseguir. Los empleados sólo van a trabajar.