Un nuevo modelo de Relaciones Laborales es posible.. además de necesario

Está claro que el modelo de Relaciones Laborales español ha evolucionado de una forma paulatina atendiendo a las circunstancias económicas, sociales y políticas en la que se encuentra inmerso.

El acceso de de la mujer al trabajo, la aplicación de las nuevas tecnologías, el mayor nivel formativo de las personas, han sido capaces de dibujar un nuevo marco de relaciones laborales sensibilizado por temas como: la igualdad, la conciliación de la vida personal, familiar y laboral y la gestión de la diversidad, entre otros temas.

Esta semana nuestro colaborador Ángel Largo, en su artículo El Modelo de Relaciones Laborales va a cambiar ¿te adaptaras?, nos recuerda que en un mercado competitivo aquellas personas que no aporten Rentabilidad y Productividad se quedaran obsoletas en el mercado de trabajo. Cualquiera que sea tu función, tu responsabilidad y tus tareas debes tratar de ser Excelente. La aportación del valor a los proyectos es condición imprescindible para poder tener futuro en el mercado laboral.

En esta línea discursiva común hace más de doce años, yo mismo reflexionaba en otro artículo Hacia una nueva estructura organizativa y un nuevo modelo de relaciones laborales sobre la importancia de pensar y poner en marcha nuevas estrategias para incrementar la competitividad de las empresas apostando por la reducción de niveles jerárquicos, la participación, la flexibilidad, así como la mejora de la cualificación de personal.

Desgraciadamente tenemos más de seis millones de buenas razones para pensar, a marchas forzadas, como y de qué manera vamos a establecer mecanismos que traten de construir las bases fundamentales de un nuevo sistema que sepa estimular la creación de empleo sostenible.

Seamos valientes, audaces y solidarios para hacer realidad el artículo 23.1 de la Declaración Universal de Derechos Humanos que hace unos días cumplía su 60 aniversario: «Toda persona tiene derecho al trabajo, a la libre elección de su trabajo, a condiciones equitativas y satisfactorias de trabajo …»

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Saludos cordiales.

Innovar = En-Red-Dar, cuestión de máxima prioridad empresarial

Este fin de semana se reunía la XXII Cumbre Iberoamericana en Cádiz de la que me gustaría señalar las palabras de agradecimiento y confianza expresadas por el Presidente de la Comisión Europea, José Manuel Durão Barroso, en su discurso ante el Plenario sobre la labor de nuestro Gobierno para afrontar las dificultades actuales.

Estamos atravesando dificultades, pero no por ello debemos renunciar a tener una actitud positiva porque, al fin y al cabo, éstas son las responsables de nuestras actuaciones y debemos empezar a pensar que los problemas son situaciones que debemos y podemos resolver de forma colaborativa y participativa así como con tesón, creatividad y una adecuada dosis de inteligencia emocional renovada. De esa manera estaremos recuperando la ilusión y la fe en nosotros mismos y de todas las instituciones de las que formamos parte.

Un ejemplo vivo de innovación y superación constante fue un Artista que, desgraciadamente este fin de semana nos dejó, y que ejerció como nadie junto con su familia el difícil oficio de hacer reír a niños y adultos: el gran Miliki. Supo como nadie ganarse el favor de nuestros corazones con multitud de canciones que forman parte de los entrañables recuerdos de nuestra infancia y que a buen seguro seguimos compartiendo con nuestros hijos.

Hoy publicamos el artículo de nuestro colaborador Andrés Ortega “Innovar es En-Red-Dar: Claves del Practicum» en el que nos habla de la importancia del  carácter participativo que tiene la innovación y del papel que jugamos como responsables de personas para promoverla y estimularla ya que “no se innova ni se fomenta la colaboración por imperativo legal, sino por convicción”.

Quizás cabría recordar las últimas investigaciones que desde hace  un tiempo está realizando la ciencia de la primatología en las que se afirma que los humanos tenemos dos claros “primos hermanos” bastante dispares, aunque a simple vista, similares: los chimpancés y los bonobos ya que comparten con nosotros el 98% de nuestro material genético. Sin embargo, mientras los chimpancés tienen comportamientos agresivos y competitivos dentro del grupo, los bonobos son cooperativos y colaborativos.

Es hora de poner en marcha  entornos de trabajo más colaborativos de y para las personas que permitan el nacimiento de proyectos innovadores que escriban el presente y futuro de las organizaciones

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Saludos cordiales.

Aprendiendo a emprender

Ayer, viendo las noticias en TV,  me topé con una pareja de empresarios vallisoletanos que han sabido campear la crisis con una original idea como es la fabricación de dispositivos “usb” personalizados  que además exportan, entre otros, a los EEUU de América, en particular a un famoso equipo de béisbol, que es uno de sus clientes más importantes. Este es un ejemplo ilustrativo de cómo una idea simple ha sabido materializarse en una realidad empresarial con futuro. Pero el camino no fue fácil ya que una de esas personas había fracasado en el primer negoció que intentó. Lejos de desalentarse aprendió de sus errores y los supo convertir en aprendizaje para emprender un nuevo proyecto; he ahí donde radica el famoso “espíritu emprendedor”.

Al hilo con el tema me gustaría recoger las recomendaciones que formuló Juan José Azcarate, consejero delegado de CCC, el pasado 21 de septiembre, en el Forum de Jóvenes de la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid (ADEFAM), a través de  diez pautas para enfrentarse con pasión y  éxito al mundo del trabajo y los negocios, que trascribo literalmente y que suscribo por experiencia propia:

1.-Acepta la incertidumbre.

2.-Adáptate al cambio perpetuo.

 3.-Rodéate de gente optimista.

 4.-Activa tu curiosidad.

 5.-Confía en tu gente y hazla crecer.

 6.-Practica la diversidad.

 7.-Sigue pautas de vida saludable.

8.-Sé “disfruasorio” (disfruta de las cosas sin proyectar sobre ellas un sentimiento de posesión). 9.- Aprende sin tregua, y

10.-Enfréntate a los retos nuevos “sin miedo, pereza ni vergüenza”, frase que constituye precisamente su lema vital.

Para terminar, hace un par de días se conocían los resultados del estudio «Emprender en momentos de crisis: riesgo y factores de éxito»  que ha llevado a cabo una denotada fundación, el que señala que siete de cada diez emprendedores considera la creación de una empresa una oportunidad para afrontar la actual situación económica. Además, según los datos de este estudio, un 6% de los españoles en edad de trabajar creó una empresa en el año 2011  como alternativa profesional ante la crisis económica actual.

“Las dificultades son el termómetro de nuestra valía” así que (de)mostremos cada día lo mucho que valemos en nuestras empresas, familias y , por ende, en la sociedad.

Los cuatros poderes personales

Para los que nos hemos dedicado siempre a la ingente tarea de gestionar personas, sabemos que el éxito de la empresa depende únicamente y exclusivamente de ellas. La tecnología la podemos emular, podemos tener los mejores equipamientos, pero si no tenemos un capital humano que como empresa nos haga únicos y competitivos en el mercado, no tenemos nada.

A pesar de la crisis, debemos seguir creyendo que la viabilidad y competitividad de una empresa reside en su capital humano y , por tanto, es una cuestión ineludible identificar cuáles son sus poderes personales, para saberlos orientar con los objetivos finales de la organización.

Esta semana nuestra colaboradora Silvia Díaz, desde su experiencia como coach, nos explica en su artículo “Los Cuatro Poderes Personales. Una perspectiva desde el Coaching” la importancia de conocer los cuatro poderes personales que conducen a una vida equilibrada y cómo éstos pueden estar sometidos y subvertidos por el miedo y la duda, así como pueden repercutir en el ámbito profesional. Si somos capaces de transformar los miedos en “atrevimiento controlado”, las amenazas en “oportunidades” y el desánimo en esperanza positiva, encontraremos soluciones para cuestiones que aparentemente nos resultan difíciles pero que no dejan de ser retos que nos hacen ser cada día mejores personas, en todos los ámbitos de nuestras vidas.

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Los otros méritos (y IV): el favoritismo

Como su nombre indica, favoritismo viene de favor. Hacer favores está bien, pero la honestidad (¿lo cualo?) dice que no se debe esperar nada a cambio, y que, haciéndolos, no se debe dar preferencia ilícita a quien los recibe… En caso de no actuar con honestidad en la aplicación y recepción de favores, se cae en el favoritismo.

Con este submérito, vamos a cerrar la segunda serie de artículos sobre las acciones que se entienden como merecimientos para otorgar premio o recompensa.

En el favoritismo, debemos distinguir entre el favor exigido o el favor donado.

Este último, ejercido entre iguales, se aplica sibilinamente, como quien no hace la cosa, porque está sobreentendido que en esas altas esferas todos deben ayudarse para que el rédito, condumio o beneficio permanezca lo más posible sin salir del susodicho límite esférico. A veces, algún pardillo evidencia la legitimidad de una petición alegando: “acuérdate de los favores que me debes”… y queda muy chabacano, de baja estofa o de nuevo rico, porque el otro ya sabe de sobra los favores que debe y no le gusta que se lo recuerden. En lo tocante a colocación o ascenso (porque el favoritismo es muy usado en otros menesteres), se mezcla con el nepotismo, tal como hablamos en el artículo anterior, y el peticionario solicita al favorecedor que interceda para que su protegido ocupe determinada vacante, generalmente sin los requisitos exigidos.

-¿Qué tal, Mariano? ¿Cómo te va?

-Bien, bien, Anselmo, ¿qué te cuentas?

-Pues nada, una menudencia. Que te voy a pedir que me coloques a Fulanete en esa vacante de Director de Tontadas Armoniosas… si no tienes tú otro para colocar…

-No, por esta vez no lo tengo, y es un puesto muy apetecible, es verdad.

-Mi secretaria te manda los datos del chaval, y ya verás lo majo que es. Me ha trabajado algunas cosas entre bastidores y sabe moverse bien, por lo que tú también podrás echar mano de él, seguro.

El favor exigido es más sangrante y no siempre es un submérito, porque puede convertirse en acoso laboral (algo mucho más grave). Se trata de que el superior inste al inferior a que realice tal o cual acción en su beneficio, a cambio de lo cual ofrece su intervención, ya sea el mero hecho de no perjudicarle (caso de acoso) o de beneficiarle en un futuro cercano.

Así, ejercer el favoritismo se convierte en una herramienta que limita el buen mérito para conseguir la recompensa. “Aquí ya se sabe. Para ascender, hay que hacer favores”, podría ser una de las frases de bienvenida a un nuevo empleado en el departamento donde se aplica el submérito.

También puede ocurrir que, sabiendo la persona ambiciosa ese requerimiento, inicia, dentro del jaboneo, acciones que suponen favores al bendito y alabado, con el fin subrepticio de que recaiga en ella la decisión beneficiosa. Algunos cotilleos informan de que, a pesar de la creciente regulación contra el acoso, está aumentando la oferta de favores a los jefes, incluso los no deseados, como puede ser demostraciones eróticas de tendencia sexual diferente a la observada por el jefe en cuestión. Y el peticionario sólo requiere el favor de no ponerlo en el próximo ERE. ¡Señores jefes, tengan cuidado, porque en quienes han aceptado ha habido grabaciones del acto y están colgadas en el youtube!

Seguidismo, jaboneo, nepotismo y favoritismo… cuatro comportamientos que suponen la mayoría de los méritos requeridos para conseguir la deseada promoción o desarrollo… o mantenimiento del puesto de trabajo. Y eso con mucha ventaja sobre la capacidad, el esfuerzo y los resultados.

Cruda realidad, pero ¡qué felonía!, ¡qué perfidia!, ¡qué vileza!

Que en el futuro sean menos los elegidos por subméritos. Amén.

Los otros méritos (III): el nepotismo

Conforme avanzamos en la búsqueda de subméritos, más difícil es diferenciarlos porque no hay comportamientos puros… y es que los tiempos ya no son lo que eran. “¡Cómo está el proletariado!”, exclaman los nuevos ricos surgidos del pelotazo directivo, “si es que la cosa ya no es como antes”.

Se refieren a que las acciones de mérito, en razón de las intenciones sobrevenidas para lograr el enriquecimiento rápido en la empresa (sea por alto sueldo y/o por indemnización), no son claramente identificables, y tan pronto estos ‘prohombres’ (hay pocas, o ninguna, ‘promujeres’) se encuentran con un ambicioso trepa se asustan por la agresividad de sus tácticas, siempre combinadas, para conseguir los objetivos personales: más dinero.

Llegamos al nepotismo, que la RAE define como la “desmedida preferencia que algunos dan a sus parientes para las concesiones o empleos públicos”. Se usa la expresión coloquial “ser hijo de…”. El nepotismo es otro submérito y desearía incluir, por analogía, en su definición, para no crear otra clase, a los amiguetes de la infancia, o del pupitre, es decir, que no lo son por intercambio de favores, lo que incluiremos en el siguiente artículo, así como incluiré también al nepotismo en la empresa.

A modo de ejemplo, encontramos nombramientos para presidencias de empresas públicas o para ministerios varios, que normalmente salen mal, aquéllas por sacar los pies del tiesto, y estás porque quizá el amigo puede ensombrecer al jefe y no es eso de lo que se trataba. Son casos políticos y no de empresa, así que se escapan un poco de nuestro ámbito de relación articular (de artículo, no de articulación)… Pero no me resisto, se me van los ojos, los ventrículos y los dedos hacia ese magno ejemplo de gran familia alicantina que unos por otros, hija (lo más), padre y madre, pueden llegar a ingresar en la cuenta familiar tantos miles de euros al mes como un salario medio anual de un españolito de a pie… Y todo por un submérito…

Antes de seguir adelante, propondré que el nepotismo se entienda como práctica desleal, deshonesta o corrupta sólo en las grandes organizaciones, donde el aplicador no ejerce de dueño, sino de directivo o de jefe. Creo que tener preferencia por familiares cuando la empresa es familiar no debe ser censurable… aunque hay tela que cortar con algunos empresarios que quieren hacer de su niño un gerente excelente por el alma del abuelo que en paz descanse luego de crear y levantar el negocio. Generalmente, el nieto, la tercera generación, vende la empresa y se dedica a vivir en juerga a costa de los dinerillos ganados por sus ancestros.

Ser el hijo o la hija de tal o cual jefazo (o de tal o cual amigo/a del jefazo) es una cualidad valorada en determinados ámbitos organizacionales. Los departamentos de selección abren carpeta con un nombre parecido a “recomendados” o “referenciados” o “sugeridos” para llenarla de los datos, a veces ni siquiera curriculares, de esas personitas avaladas por directivos de alto cargo. Los más listos no colocan a sus guayabos en la misma empresa en la que trabajan, y por eso el nepotismo queda en ocasiones oculto, pues se mezcla con el favoritismo, sino que hablan con directivos de alto cargo en otras empresas para que coloque a su familiar allí, con el consiguiente favor abierto: “hoy por mí, mañana por ti”.

Debemos entender que el nepotismo puede perjudicar al colocado, que quizá ni se entera de que está siendo recomendado (sobre todo si se sigue el ejemplo del párrafo anterior). No por ello debe ser admitido, aunque entonces el daño a la empresa es menor y se cura en menos tiempo.

Puede ocurrir que se produzca un cambio accionarial, o de dirección, y entonces, por higiene o por apertura de huecos, los elegidos a través de la carpeta de “recomendados” son echados o invitados a salir… Es el riesgo de aplicar el nepotismo… sobre todo si, siendo papá de nene, entras en listas de depuración.

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Los otros meritos (I): el seguidismo
Los otros méritos (II): el jaboneo

Los otros méritos (II): el jaboneo

Hace más de un año dediqué este espacio a “l@s pelotas”y tengo intención de repetir ahora mismo, lo que significa cierta fijación mía (lo reconozco) por estos ejemplares de la fauna empresarial. He recibido noticias de que en algunos lugares han sido declarados “especie protegida”, no tanto por su escasez, sino por evitar que se escondan, pues con esta calificación se emiten diplomas que los más “pelotas” se dan a entender exhibiéndolo como elemento de gloria ante los congéneres de su misma ralea. En aquella ocasión hablaba del peloterío como acción o conjunto de acciones para adular con exageración a quien tenga en su mano otorgar favor o prebenda, con el fin de predisponerlo a ello.

Hoy me apetece más llamarlo jaboneo por evitar la rutina y jugar a ser algo creativo.

El jaboneo es un submérito…  Hay gran cantidad de empresas y/o jefes que lo consideran un comportamiento necesario para recibir las recompensas establecidas…. Por lo cual, sin documento al efecto al ser una práctica impopular entre los “no pelotas”, que suelen ser mayoría, se convierte en un valor valioso (sirva la reiteración) para ser reconocido en un ámbito concreto.

Cuando el jaboneo logra la consolidación, un tufillo mohoso se va extendiendo por la compañía o departamento, provocado por el aliento de quienes desean añadir méritos en su hoja curricular extraoficial, la que obra solamente en la memoria del jefecete que otorga aumentos o ascensos.

Existen diferentes formas de identificar a los ejemplares peloteriles. Por lo general, nunca van vestidos igual que el jefe (es decir, no son seguidistas), puesto que eso significaría elevarse a una altura que sólo debe ser alcanzada por la persona de mayor categoría (la que ellos persiguen). Llegan antes al trabajo y se van después, no por responsabilidad profesional, sino para poder recibir adecuadamente a su bendito y alabado, ya sea con espléndida sonrisa que alegra el día, o más aún con reverencia o arrodillamiento al mejor estilo de veneración, que puede llegar a la adoración.  La mayoría de los benditos y alabados sólo enseña su satisfacción por dentro, de tal manera que lo ven sus glóbulos rojos y actúan en consecuencia elevando la excitación.  De ahí, la erótica del poder.

Determinadas subespecies son capaces de contratar detectives para descubrir determinados gustos ocultos de la persona ‘franeleada’, con el fin de proporcionárselos sin que los demande.  Aquí nos referimos desde la simple composición del café con leche hasta las preferencias gastronómicas, fílmicas, musicales o sexuales.  ¡Ojo!, es posible que ante un pelotas desalmado ese descubrimiento pase a ser usado como elemento de chantaje, pues entre la fauna peloteril los escrúpulos van desapareciendo conforme comprueban que sus esfuerzos idólatras no obtienen la recompensa esperada.  Es conocido el caso del administrativo asesino que envenenó a su jefe directo colocando cicuta en el café diario porque en 27 años no había recibido ni un solo aumento de sueldo extraordinario.  El jefe asesinado contaba en la intimidad que odiaba al cicutero, pero que le gustaba comó le preparaba y le servía el café mañanero.

Es también sabido que quien asciende por jaboneo utiliza un estilo de liderazgo rayano en la tiranía, quizá revestido de paternalismo, con flecos de castigador cruel de los súbditos que no se adhieren al tipo de jaboneo sugerido por él. En fin, es fácil deducir que es ésta una práctica de riesgo, por tanto, al igual que nuestro Papa, recomiendo la abstinencia como mejor resguardo o, subsidiariamente, protéjase con algún sabor a fruta.  Aquí no sirve la píldora del día después.

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Para leer la primera parte de la serie «Los otros méritos», haz clic aquí

Los otros méritos (I): el seguidismo

Capacidad, esfuerzo y resultados configuran un sistema de méritos que se basa en la equidad.  Aplicarlo supone establecer criterios que orientan la cultura de la empresa hacia comportamientos que influyen positivamente en todos los actores del reparto organizacional.  Hay reglas claras, decisiones documentadas, expectativas sólidas… y, por lo tanto, mayor motivación, que es el alimento más nutritivo para los equipos de trabajo.

Pero no vamos a nadar en el mar de la utopía… Muy pocas organizaciones se mueven en ese paradigma cultural, y las que lo hacen aplican esas premisas en poco porcentaje de actuaciones.  Los méritos que tienen en cuenta son otros.

Hablaremos de algunos de estos otros méritos (identifiquémoslos como subméritos), con el fin de sacarlos de las conversaciones de salón, retrete, pasillo o máquina de café (si creemos que no nos oye ningún pez gordo) y ponerlos por escrito.  Hablaremos para llorar y reír, para odiar y compadecer, para rechazar y combatir.

Elijo como primer submérito a tratar el más suave, el que menos grado de desprecio ocasiona, sin por ello significar que no sea reprobable…

Y lo llamo seguidismo del jefe, que se instaura cuando el ‘submérito’ se impulsa por la organización como el elemento básico de valoración y recompensa. Casi siempre ocurre porque un antiguo ’pesopesado’ promovió este comportamiento después de mirarse al espejo, juzgarse como prototipo de la raza humana, sentirse muy, muy generoso, y por tanto comenzar la propuesta, generalmente sibilina, al personal de que lo tome como único modelo a seguir.

Sería el principio de los clones, que se extiende como pátina de hidrocarburo, sin dejar muesca, pero sí influencia, por todas las rendijas de la organización, como extensión del carisma de líder, tal como indica cualquier manual del buen liderazgo.

Así, cada jefe, conforme sus emolumentos aumentan, se cree el Dios encarnado de las virtudes, en razón de que los de arriba así son, por lo cual exige obligado parangón a sus acólitos.  En el raro caso de que no todos los jefes sean seguidores del seguidismo, los afectados por este submérito tendrán el consuelo de poder observar de cerca cómo los compañeros de otros departamentos tienen que bajarse los pantalones por otros motivos, no para asemejarse al jefe.

Marcado como cultura no escrita (los jefes también tienen brotes de inteligencia… a veces… y no suelen atreverse a documentar su vanidad), el ‘seguidismo’ se caracteriza por el pago de un café, o por más llamadas al despacho para departir amigablemente, al probo empleado que demuestra formas de actuación equivalentes a las intervenciones acertadas del mandamás.

Por regla general, la potenciación de la similitud comienza con imitación de las formas de atender a los clientes, de contestar al teléfono, de inclinarse ante el gran jefe, de los adornos en las planillas…  Es decir, aspectos de gestión profesional de la problemática del departamento.

Pero ¡ay! cuando el imitable promueve el calco de formas de hablar, de vestir o de amar.  Y si bajo cumplimiento de esas imitaciones se produce una promoción entre sus imitadores, pronto veremos a los compañeros ambiciosos repetir coletillas como “la verdad es que…”, “digamos”, “tengo buenas sensaciones”, o vestir el mismo pantalón ya sea chino mandarín o de tergal, comprado en supermercado o en boutique de alto standing… así como la corbata… así como el peinado (si el imitable es calvo, todos rapados; si lleva melena, a comprar pelucas)… así como el uso del estimulador erótico.

A veces, si el imitable es bueno, el seguidismo provoca altos rendimientos…  A veces.  Pocas.

Los méritos (IV parte y final)

En este post hablaré sobre los resultados y sobre la necesidad de desarrollar una dirección de personas basada en objetivos;  un sistema de gestión que necesita voluntad directiva y la integración de herramientas que faciliten la medición del trabajo tomando en cuenta, además de los resultados, las capacidades y el esfuerzo de cada persona.

Con esto, termina la serie “Los méritos” en la que he quiero reflexionar sobre  los aspectos que deben observar las empresas para recompensar con equidad el trabajo de quienes componen su capital humano.

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Resultados… resultados como la obtención de finalizaciones útiles a la empresa mediante la aplicación de las capacidades y de los esfuerzos. Reitero la frase del capítulo primero de esta serie: sin resultado positivo es difícil encontrar meritoria una acción… no debería tenerse en cuenta para colocarla en el haber de la persona evaluada.

Estos resultados son imprescindibles, tendrá mérito quien los obtenga, para lo cual hay que medirlos, naturalmente; es necesario preparar un sistema de dirección por objetivos, de tal manera que cada persona disponga de una herramienta de medición (ajena, de la empresa, y propia) que le permita saber si está siendo rentable, lo que, como fin último, significaría obtener resultados.  Ese sistema de gestión debe cumplir con los requisitos básicos que no detallo porque no es objeto de este artículo, pero lo menciono porque una medición de resultados como mérito siempre debe ir diseñado métodos enfocados a la equidad (si no, maldito sistema).

Ya tenemos los tres grandes méritos definidos: capacidad, esfuerzo y resultados.  Los tres son necesarios para tomar decisiones sobre las personas.  Son datos que debería contener el “expediente de personal” moderno, los aspectos que desde las áreas de Desarrollo de Personas se pondrían a disposición de los directivos para basar en dicha información las decisiones sobre ascensos, promociones, premios, aumentos salariales, asignación de responsabilidades, inclusión en equipos de proyecto, asignación a planes de desarrollo…

Desde mi punto de vista, no deberían existir otros ingredientes que avalaran, justificaran y orientaran los premios en una organización empresarial.  Y si además, se consigue de ellos una buena divulgación, apoyada por los altos directivos, que los incluya como “comportamientos de empresa” (es decir, que no se convierta en una de “esas cosas que hacen las chicas de Recursos Humanos”), estaremos empezando a crear lo que se ha dado en llamar la cultura del mérito.

La cultura de una empresa se configura por infinidad de ingredientes base y aderezos.  Entre ellos, destaca la gestión de las personas, y como factor determinante, la fijación de qué se considera mérito para ser incluido en el grupo, primero, y reconocido, después.  Cada vez hay más empresas que han generado retahílas de documentos para comunicar y explicar estas cosillas tan importantes, a veces con impresionantes despliegues de medios al efecto… lo que está muy bien porque durante un tiempo coloca a la organización en las listas de empresas más deseadas para trabajar.  Más allá de ese tiempo, mantenerse en ellas será cuestión de coherencia.  Siempre termina sabiéndose qué empresa potencia la movilidad, por ejemplo, en su Política de Recursos Humanos, como un comportamiento valorable… pero, en cambio, promociona a quien se ha quedado quietito por años, pegado a su jefe para ir acercándose ladinamente a la silla vacante cuando él no esté.

En la mente de todos están esas empresas que venden imágenes en sus publicidades donde sugieren la existencia de planes internos que hacen la vida mejor a sus empleados, que tienen en cuenta los méritos para premiar…  En fin, el uso que cualquier consultoría propone cuando está diseñando las grandilocuentes políticas…  Y en la experiencia de todos están los comentarios de esos mismos empleados, utilizados en esas publicidades, que te cuentan cómo de lo dicho nada, y que lo que menos cuenta en su excelente empresa es la opinión de los trabajadores, que los méritos se miden en razón del tamaño o de la cantidad de las pelotas… y más comentarios anticulturales.

Siempre termina sabiéndose cuál es la cultura de una empresa, cuáles son los méritos que potencia, porque entre la gente funciona la noticia oficiosa con más credibilidad que los paneles de vinilo…

Los resultados, cómo medirlos, cómo plantearlos, resultados cruzados, objetivos

Los méritos en la cultura de la empresa.

Y el incuestionable y más importante se agrupa con el nombre de resultados, en el que se trata de obtener respuestas útiles a la aplicación de las capacidades y los esfuerzos.  Ni gran capacidad y ni gran esfuerzo son garantía de conseguir el valor deseado… por lo tanto, sin resultado es difícil encontrar meritoria un acción.