RRHH y la gestión de los profesionales expatriados

En los últimos años, el traslado de muchas empresas españolas hacia otros países en busca de mejores recursos ha provocado el traslado de sus empleados y el desarrollo de nuevas políticas internacionales por parte de RRHH.

Sin embargo, esta tendencia cada vez es menos frecuente por la crisis económica que atraviesa el país. La gran inversión que supone en términos económicos ha reducido el número de profesionales expatriados y su tiempo de asignación. Si en el pasado su estancia en el extranjero se extendía hasta cinco años, ahora puede durar solo tres meses.

Sin duda la situación económica obliga a reducir estos costes y a recortar los beneficios extras que se les concedían, pero no por ello las empresas deben dejar de lado la planificación de sus políticas internacionales ya que, como explica Luis Miguel de Sousa, en su artículo publicado en nuestro medio rrhhMagazine.com, titulado: “Trabajar fuera de tu país de origen”, si un proceso que ofrece tantas oportunidades de desarrollo personal y profesional no se gestiona correctamente puede convertirse en una amenaza para el expatriado.

 

¿Para qué sirven los jefes?

Una de las principales inquietudes o intereses de casi todos los directivos y jefes es conseguir la motivación de sus empleados.
Sabemos que la motivación es el combustible que alimenta el rendimiento y, por tanto, los resultados esperables.

Esta inquietud está realmente bien fundamentada, ya que existen numerosas encuestas que, invariablemente, demuestran con claridad los bajos niveles de motivación de los empleados en muchas empresas y países.
Por eso me hago la pregunta del millón: “¿Qué puedo hacer para motivar a mis colaboradores?”.
¿Recordáis la definición de motivación?: “tener un motivo para accionar”. Las personas que tienen motivación “accionan” voluntariamente – no necesitan que las empujen – y, más importante, “accionan” con gusto, porque el motivo siempre incorpora un elemento propulsor e ilusionante. Y son contagiosas.

Los individuos motivados consiguen más y, también, disfrutan más. El logro atractivo, perseguido y conseguido genera satisfacción. La satisfacción genera auto-confianza primero y auto-eficacia a continuación. El individuo construye, así, un círculo virtuoso. Vivir en este círculo es, además, económico – requiere sólo un pequeño esfuerzo de mantenimiento.
De modo que con estos argumentos ya sólo necesito conocer el motivo que encandilará a mis empleados.

¿Café con leche para todos?
Éste es el primer error. No hay que imaginarlo, suponerlo o descubrirlo. Es mucho más sencillo: preguntarlo. Cada persona tiene el suyo.
Como este asunto es relevante, es importante dedicar toda la atención y esfuerzo para establecer una “conversación” independiente con cada uno de ellos. Asegurarse de enfocar en “sus” intereses, preferencias y prioridades, evitando caer en las propias. Resultará muy sencillo si se emplean tres de las habilidades que, como jefe o directivo, se supone están suficientemente desarrolladas: asertividad, empatía y preguntas.

Cuando los jefes y directivos mantienen este (¡infrecuente!) tipo de conversación descubren… el eslabón ignorado.
Antes de motivarse el individuo necesita sentirse implicado.
Implicación es un concepto amplio, porque incluye un gran número de elementos, y personalizado, porque cada persona lo vive a su manera.

El objetivo es ahora continuar la conversación para conocer y entender qué hace que cada colaborador se sienta implicado.

Sabremos que la conversación ha sido útil si escuchamos peticiones (sinceras) de este estilo: cuenta con mi opinión en la toma de decisiones; escúchame más y mejor; reconocimiento y recompensas relacionadas con mi rendimiento (además de con mis resultados); oportunidades de progresión; desarrollar mis habilidades; integridad de mi jefe; ambiente laboral en el equipo y empresa; dime lo que quieres que consiga – no cómo hacerlo; dame poder – confía en mí; comunícate más y mejor conmigo – dame menos órdenes; respétame – no menos que tu a tu jefe – …

Para poder escuchar esas peticiones es necesario ganarse su confianza.

Y si las hemos escuchado es porque el individuo ha dado un paso adelante. El mensaje subyacente es: “me parece que me estás invitando a pasar de empleado a colaborador; acepto”.
Recordemos que lo máximo que podemos conseguir de un empleado es su eficiencia. De un colaborador su voluntad e ilusión. Decidamos qué queremos y actuemos de forma coherente.

La motivación – y la necesaria implicación previa – es autogenerada por cada individuo. Es su decisión. No la nuestra.

Sí nos corresponde generar el entorno favorable para que él pueda elegir. La actitud, comportamiento y coherencia establecen la oportunidad para que los empleados elijan querer ser colaboradores en lugar de empleados.
Los colaboradores van a la empresa a conseguir. Los empleados sólo van a trabajar.

Aprender a pensar

Le voy a contar una anécdota que se atribuye a dos premios Nobel por sus hallazgos sobre la estructura del átomo. Es una leyenda urbana y quizá no sea cierta, pero encierra una interesante moraleja, por lo que al menos sirve a modo de parábola.

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Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Británica y Premio Nobel de Química en 1908, contaba la siguiente anécdota:
Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado a un problema de física, pese a que el muchacho afirmaba rotundamente que su respuesta era absolutamente acertada.
Profesores y estudiantes acordaron pedir el arbitraje de alguien imparcial y fui elegido yo. Leí la pregunta del examen y decía: “¿Cómo mediría usted la altura de un edificio con un barómetro?”.

El estudiante había respondido:
– Llevo el barómetro a la azotea del edificio y le ato una cuerda muy larga. Lo descuelgo hasta la base del edificio, marco y mido. La longitud de la cuerda es igual a la altura del edificio.

La respuesta era correcta, pero en la resolución no aplicaba las características propias del barómetro, si no las de cualquier objeto que hiciera de plomada.

Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera a la misma pregunta, pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de física. Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas.

Me excusé por interrumpirle y le rogué que continuara. En el minuto que le quedaba, escribió la siguiente respuesta:
“Tomo el barómetro y lo dejo caer a la calle desde la azotea del edificio. Mido el tiempo de caída con un cronómetro. Después aplico la formula de la caída libre y así obtengo la altura del edificio”.

En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar.

Le dio la nota más alta y lo despidió.

Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta.

– Bueno – respondió – hay muchas respuestas. Por ejemplo, tomas el barómetro en un día soleado y mides su altura y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos fácilmente la altura del edificio.

–Perfecto –le dije– ¿y hay otra solución?

–Si –contestó– éste es un procedimiento muy elemental para medir un edificio, pero también sirve. Tomas el barómetro y te sitúas en las escaleras del edificio en la planta baja. Según subes las escaleras, vas marcando la altura del barómetro en la pared y cuentas el número de marcas hasta la azotea. Multiplicas la altura del barómetro por el número de marcas que has hecho y ya tienes la altura.

–Es un método muy directo, por supuesto.

–Y si lo que se quiere es un procedimiento más sofisticado, puedes atar el barómetro a una cuerda, lo descuelgas desde la azotea hasta la calle y lo mueves como si fuera un péndulo. Así puedes calcular la altura midiendo su período de oscilación.

– En fin, –concluyó– existen otras muchas maneras, pero, probablemente, la mejor sea tomar el barómetro y golpear con él la puerta de la casa de la portera. Cuando abra, decirle: «Señora portera, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo».

En ese momento de la conversación, le pregunte si no conocía la respuesta convencional al problema: la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos.
– Ciertamente la conozco, pero durante mis estudios, los profesores han intentado enseñarme a pensar.

El estudiante se llamaba Niels Bohr, físico danés, premio Nobel de Física en 1922.