Un nuevo modelo de Relaciones Laborales es posible.. además de necesario

Está claro que el modelo de Relaciones Laborales español ha evolucionado de una forma paulatina atendiendo a las circunstancias económicas, sociales y políticas en la que se encuentra inmerso.

El acceso de de la mujer al trabajo, la aplicación de las nuevas tecnologías, el mayor nivel formativo de las personas, han sido capaces de dibujar un nuevo marco de relaciones laborales sensibilizado por temas como: la igualdad, la conciliación de la vida personal, familiar y laboral y la gestión de la diversidad, entre otros temas.

Esta semana nuestro colaborador Ángel Largo, en su artículo El Modelo de Relaciones Laborales va a cambiar ¿te adaptaras?, nos recuerda que en un mercado competitivo aquellas personas que no aporten Rentabilidad y Productividad se quedaran obsoletas en el mercado de trabajo. Cualquiera que sea tu función, tu responsabilidad y tus tareas debes tratar de ser Excelente. La aportación del valor a los proyectos es condición imprescindible para poder tener futuro en el mercado laboral.

En esta línea discursiva común hace más de doce años, yo mismo reflexionaba en otro artículo Hacia una nueva estructura organizativa y un nuevo modelo de relaciones laborales sobre la importancia de pensar y poner en marcha nuevas estrategias para incrementar la competitividad de las empresas apostando por la reducción de niveles jerárquicos, la participación, la flexibilidad, así como la mejora de la cualificación de personal.

Desgraciadamente tenemos más de seis millones de buenas razones para pensar, a marchas forzadas, como y de qué manera vamos a establecer mecanismos que traten de construir las bases fundamentales de un nuevo sistema que sepa estimular la creación de empleo sostenible.

Seamos valientes, audaces y solidarios para hacer realidad el artículo 23.1 de la Declaración Universal de Derechos Humanos que hace unos días cumplía su 60 aniversario: «Toda persona tiene derecho al trabajo, a la libre elección de su trabajo, a condiciones equitativas y satisfactorias de trabajo …»

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Aprender a gestionar el correo electrónico de forma productiva

Si alguien nos preguntase cuánto tiempo dedicamos a gestionar nuestro correo electrónico seguramente nos daríamos cuenta que se “come” una parte importante de nuestra jornada de trabajo que llevamos a cabo en la organización.

Sin embargo, creo que no somos lo suficientemente conscientes de la importancia de saber gestionar de forma productiva este “ladrón del tiempo” como es la ingente tarea de contestar diariamente a emails que caen irremediablemente en nuestra bandeja de entrada. Más si tenemos en cuenta como somos inundados por correo basura que nos envían, por el correo meramente publicitario así como las newsletters y/o boletines a las que nos suscribimos de nuestro sector para estar al día.

Sería bueno hacer un alto en el camino y empezar a pensar seriamente como el correo electrónico es y debe seguir siendo una herramienta ideal de y para comunicación en las empresas.

Esta semana nuestra colaboradora Sonia Muriel en su artículo El peligro del correo electrónico. Alto o disparo nos habla de cómo el correo electrónico ha sido uno de los mayores avances tecnológicos en el mundo laboral, sin embargo nos avisa de que también puede convertirse en un arma de doble filo cuando éste se utiliza para amenazar y hostigar al destinatario.

El correo electrónico como otras bondades del uso de las tecnologías como pueden ser los blogs, las redes, entre otros, deben convertirse en herramientas estratégicas que el profesional de RRHH debe liderar para establecer una comunicación clara y coherente de acuerdo a unos valores compartidos, estimular el trabajo en equipo donde todos se sientan orgullosos de formar parte de su compañía aportando su mayor riqueza: su talento.

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5.693.100 Razones para la esperanza

El pasado 24 de julio pude leer en la versión digital de La Vanguardia la historia de superación de Sandra Timón, una joven de 18 años que muy pronto ingresará en la Universidad. Hasta aquí podría ser una historia corriente, sin embargo nada más lejos de la realidad ya que Sandra no solamente se ha enfrentado a los exámenes como el resto de sus compañeros, obteniendo resultados sobresalientes, sino que además ha tenido que vencer diariamente las consecuencias de una enfermedad degenerativa que afecta a los nervios óptico y auditivo dejándola prácticamente sorda y ciega llamada síndrome Wolfram.

Al igual que Sandra, existen en España  5.693.1000 personas que padecen los estragos de una de las lacras sociales de los tiempos actuales, el desempleo. Sin embargo, como sociedad (gobierno, agentes sociales, empresas, y ciudadanos en general, desempleados o no)podemos mostrar dos actitudes frente a esta situación: por un lado, pensar que no tiene solución y dejarnos vencer por la desesperación y, por otro, mostrar un espíritu de superación para vencer este obstáculo, como es el caso de Sandra.

Si somos capaces de vencer el miedo que conduce al bloqueo, buscar soluciones solidarias por un bien común, flexibilizar nuestras formas de pensar entenderemos que estamos en disposición de marcar un nuevo giro que empiece por saber ayudar a los que lo tienen más difícil. Esas son las premisas básicas que deben orientar las acciones ciudadanas, empresariales y gubernamentales desde estos momentos.

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Los retos de gestionar la Diversidad

De un tiempo a esta parte, parece ser que la gestión de la diversidad está presente en los principales foros empresariales que se organizan en nuestro país centrando la atención en cuestiones de género soslayando, sin querer, otra igual de importante como es la componente intergeneracional que tenemos en las empresas.

Como responsables de RRHH debemos ser conscientes del papel de cada persona, independientemente de su edad, sobre todo si queremos fomentar su implicación, esfuerzo y compromiso. La diversidad significa riqueza de experiencias y no podemos renunciar al valor añadido que aporta a la organización.

Tal y como nos recuerda nuestra colaboradora Sonia Muriel en su artículo “Gestionar la diversidad corporativa: el reto de RRHH”: la diversidad generacional es diversidad de valores, expectativas, preferencias y formas de entender el trabajo y la autoridad. Gestionar la diversidad se refiere a conseguir que las diferentes visiones, pensamientos y formas de ser de las personas de la organización se conviertan en una ventaja competitiva.

Si sabemos reconocer la diferencia y conducirla estratégicamente en nuestras pymes, seremos capaces de aprender y comprender la Diversidad como una Oportunidad.

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El perfil de un manager ideal ¿mito o realidad?

Los Responsables de RRHH solemos hacer patrones o perfiles ideales para identificar qué cualidades, conocimientos y experiencias deben tener ciertos profesionales para cubrir adecuadamente los puestos de nuestras organizaciones.

Asimismo es interesante observar que cuando nos fijamos en puestos directivos valoremos con especial atención como afirma nuestro colaborador, José Corona, ciertas cualidades, habilidades y actitudes personales como pueden ser la capacidad empática, su visión del negocio, su compromiso, su capacidad de comunicación, su capacidad resolutiva, su liderazgo, entre otras.

No debemos perder de vista que un manager, como mando intermedio, se hace día a día, más si contamos que vivimos en un entorno en constante cambio, por lo que se les va a requerir sobretodo que sean capaces de anticiparse, formarse y aprender continuamente para dar respuestas a las distintas necesidades que tienen los grupos humanos que lideran en sus empresas.

Se rompió el techo

En este post os contaré una historia real de una persona que, a través de su constancia, esfuerzo, humildad e ilusión por su trabajo, aprendió cuáles eran las claves para ser un buen jefe, cumpliendo así con los vaticinios de los Manuales para el Desarrollo que preconizan la recompensa al esfuerzo bien dirigido.

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Acababa de cumplir los 18 años con el título de Maestro Industrial recién conseguido. Ya tenía un puesto reservado en la misma empresa que su padre. Entonces, hace cuarenta y siete años, las cosas se hacían de otra manera, y aquel hombre, con bastante veteranía y profesionalidad en su oficio de operario electricista, hizo valer el expediente impoluto para solicitar el ingreso de su hijo. Se lo concedieron en función de los méritos por su “demostrada fidelidad a la empresa”.

Pedro había sido educado en el sentido del deber y en la disciplina, en el respeto a los mayores y en la satisfacción por el trabajo bien hecho. Quería más. Quería superar barreras y aspiraba a saltar el listón que había dejado su abuelo en la familia: jefe de estación en un pueblo de más de 50.000 habitantes. El padre no le apoyó. Con saber que su hijo estaba bien colocado, sólo le pedía un buen comportamiento para ostentar una “excelente hoja de servicios”. Y Pedro llevaba lo suyo en silencio.

Después del servicio militar, la empresa lo esperaba para continuar en su puesto de ayudante, y estaba señalado para ser oficial en menos de seis meses. Pero se atrevió a entrar en el despacho del jefe técnico y le solicitó un traslado a la capital para poder cursar estudios universitarios. Su padre se enteró cuando lo tenía concedido.

Concilió trabajo y carrera durante más de seis años, pasando frío en las noches de invierno, soportando las oscilaciones de una bombilla agónica tapado con una manta raída que le dejaba la dueña de la pensión. Tuvo su recompensa. En cuanto presentó el título en las dependencias de Personal, le propusieron un puesto de jefe de sector, algo alejado de su residencia, pero aceptó esperando que no fuera para siempre.

Comenzó a trabajar duro y firme. Le costó hacerse con el respeto de los operarios a su cargo. Lo consiguió a base de humildad y constancia; humildad para entender que ellos sabían más que él; constancia para aprender cada día cómo ser un buen jefe.

Siguió preparándose, cursó estudios por correspondencia, solicitó consejo en la oficina de Personal, escuchó a los veteranos y se preocupó de que los resultados de su sector mejoraran año a año. Como sus jefes lo sintieron pionero en aplicar nuevas formas de gestión, lo incluyeron en comisiones de trabajo que le obligaron a viajar asiduamente a la sede central, a preparar informes que cumplimentaba ansioso por demostrar su valía, a ocupar su tiempo libre haciendo cálculos y más cálculos que exponía cada semana ante los altos directivos.

Lo nombraron jefe de brigada en uno de los equipos de la capital. Tenía treinta y cinco años; era el más joven de su nivel profesional… y continuó cultivando la humildad, la constancia, el esfuerzo, la formación. Un día, un compañero le advirtió de que si no tenía padrino, ya no llegaría a más, que “el techo de los miserables se asienta en este nivel profesional, Pedro, así que o buscas recomendaciones o te asquearás hasta la jubilación en ese cuchitril de mierda”. Sólo escuchó. Decidió esperar.

Quizá tenía razón aquel deslenguado, porque habían pasado doce años y seguía en aquel despacho lleno de planos descoloridos, armarios oxidados y sillas parcheadas.

Era agosto. Sonó el teléfono. Habló un mando de Personal: “¿Estás dispuesto a viajar a Buenos Aires la semana que viene?”. “Sí”. Cuando regresó para Navidades, había sido nombrado gerente técnico en aquella empresa por la que nadie daba un duro. En ocho años, Pedro contribuyó a un crecimiento espectacular. Cursó un Máster en Dirección de Empresas, aprendió inglés hasta un nivel casi nativo, batalló por implantar sus criterios de gestión, trabajó sus competencias gerenciales y terminó su andadura porteña como directivo de primer nivel. También supo cómo encontrar aquel padrino que su compañero le hacía tan necesario: un buen currículo de objetivos cumplidos con creación de valor de futuro. Lo repatriaron manteniéndole el nivel adquirido.

Mañana se jubila como Director General.

El móvil puede apagarse – Píldoras de Productividad Personal

En este post les invito a conocer los mayores descubrimientos del Siglo XXI…en Productividad Personal. En esta ocasión hablaré del móvil y sobre cómo, en algunas ocasiones, se convierte en una barrera para incrementar nuestra productividad profesional.

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En esta serie revisamos algunos de los descubrimientos que están cambiando el mundo… o casi.
A las 7:00, nada más despertarse, Pascual supo que aquel día marcaría un antes y un después en su vida.

El gran descubrimiento empezó a fraguarse. Ese día decidió hacer algo distinto, una prueba. No encendió su móvil al salir de la ducha como era su costumbre. Así que desayunó con tranquilidad, conversando con su esposa y concentrándose por primera en lo que ingería y cómo lo hacía.

Condujo disfrutando la suave y relajante música de Coldplay… sin interrupciones.
Una vez hubo aparcado conectó su móvil. Dos mensajes. Su jefe y un colaborador. Mientras se dirigía a su despacho resolvió el primero.

Mientras conectaba su ordenador para echar un vistazo a la agenda del día, contestó el segundo.
Siempre ‘agendaba’ la tarea más importante para el inicio de la jornada, cuando más energía tenía. La de hoy era preparar el primer borrador del Plan de Formación en base a las líneas estratégicas aprobadas. Había reservado una hora y media, hasta las diez. En ese momento volvió a hacer algo extraordinario, desactivó su móvil y el fijo, manteniendo las funciones de recepción de mensajes.

A las diez terminó su tarea y sintió una gran satisfacción al comprobar la cantidad y calidad del trabajo que había realizado. Reflexionó sobre el nivel de concentración que había mantenido, gracias a haber eliminado las fuentes de interrupción y le costó recordar la última vez que vivió una experiencia similar.

Empleó un cuarto de hora en escuchar los 9 mensajes recibidos y en responder 4. Decidió no contestar las otras 5 llamadas. Se felicitó por haber evitado 9 interrupciones.

A las 10:30 tenía reunión con su equipo. Decidió procesar correo-e hasta entonces.

La reunión empezó en punto, como era habitual, pero aquel día instruyó a sus colaboradores para apagar los móviles durante la misma. Las miradas de sorpresa e incredulidad sólo desaparecieron cuando les explicó el para qué. No así la intranquilidad que percibía en sus colaboradores, extrañados todavía por la aventurada y arriesgada decisión de su jefe.

Una hora después dio por terminada la reunión y pidió a sus colaboradores una ronda de feedback sobre los niveles de concentración e involucración que habían observado en ellos mismos y en los demás. También acerca de los resultados conseguidos en la reunión y la calidad de los mismos. Escuchó los datos y hechos que demostraban gran satisfacción.

Al salir todos conectaron sus móviles. Camino de su despacho paró en el dispensador de agua. Elena, su colega jefa de compras, también se acercó con la misma intención, Pascual le preguntó por su hija que ayer se encontraba con fuertes jaquecas. Mientras mantenía esta conversación, sonó su móvil. Como si fuera una costumbre bien arraigada desatendió la llamada, manteniendo su atención en la conversación con Elena. Ésta, sorprendida, le hizo un gesto como invitándole a contestar la llamada. La respuesta de Pascual la dejó asombrada primero y reflexiva más tarde: “ahora estoy contigo, Elena, y no pienso romper este momento por no se qué ni quién”. Un minuto después, cuando se despidieron, Pascual revisó el mensaje.

Aquel día Pascual siguió practicando ese nuevo comportamiento y cuando terminó la jornada, se sentó en su despacho durante 5 minutos para repasar el impacto que ese gran descubrimiento había tenido en su día. La evaluación fue muy positiva por lo que decidió repetirla al día siguiente.

Historias de RRHH: Desarrollo en la cancha (I)

Esta historia es la primera parte de un caso basado en hechos reales que, a través de las experiencias de sus protagonistas, nos invita a reflexionar sobre los constantes cambios que debemos asumir durante nuestra trayectoria profesional; cambios que incluso nos pueden llevar a cruzar las fronteras de otro país para iniciar una nueva etapa laboral.

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Jacinto jugaba al fútbol en el equipo de la empresa. Lo hacía de centrocampista de enganche y sus características eran diferenciadoras: además de tener un excelente toque de balón, se desgastaba en tareas de presión y defensa en un alarde de condiciones físicas que cuidaba con entrenamientos específicos. Además, mostraba madera de líder, aglutinando a sus compañeros en torno a la combatividad, la disciplina y la ambición. Sin duda, un carácter ganador.

Había ingresado en la empresa tres años antes de que el equipo se formara para jugar en un campeonato interempresas. Cuando fue seleccionado desempeñaba funciones de responsable de tienda. Allí había adquirido una buena experiencia en resolver problemas operativos, unas situaciones muy alejadas de las que le plantearon en los casos del MBA que cursó en el Instituto de Empresa (ahora Jacinto se cuestiona si fue bueno matricularse allí nada más recibir su licenciatura en Económicas, con apenas unos meses de experiencia laboral como camarero; cree que esos estudios se habrían aprovechado más con algunos años de desempeño profesional).

Le gustaba la gestión de personas y le ofrecieron entrar a formar parte del equipo encargado de diseñar el sistema retributivo. Aceptó porque a su preferencia en la función unía su capacidad para los números. Siempre había sacado la máxima calificación en las asignaturas que contenían aplicaciones matemáticas.

A pesar de la pompa con que el área de Recursos Humanos procedió a su contratación, lo colocaron en una esquinita, delante de un ordenador, para que fuera alimentando unas cuantas hojas de cálculo y un par de bases de datos que, meses más tarde, servirían para efectuar cálculos complejos. Es lo que tenía entrar a formar parte de una empresa grande, muy grande, en la que cobraba mucho más que antes, pero con mucha menos responsabilidad. Pasó de la cabeza del ratón a la cola del león.

Le comentaba tímidamente estas impresiones a su novia, con la cual pensaba casarse pronto después de tantos años de relación (unos diez, más o menos). Ella, mujer práctica, le recomendaba paciencia, que lo mejor es aguantar, que la empresa es de mucha solvencia y un puesto de trabajo asegurado es importantísimo hoy en día. Jacinto no lo veía así, necesitaba más cancha, pero siempre tomó ella las decisiones y les había ido bien. No tenía por qué desairarla.

De todas formas, hubo movimientos en el área, sufrió más decepciones con su jefe, muy dado a su propio lucimiento aprovechándose del trabajo de los miembros de su equipo, y pudo cambiarse de área, a Desarrollo de Personas, donde le encargaron diseños para el modelo de liderazgo y para la gestión de competencias. Durante un tiempo se sintió cómodo.

Pero unos dos años después, ya cerca de cumplir los treinta, justo cuando se había comprado un piso para irse a vivir con su novia, surgió una buena posibilidad: integrarse en un plan de desarrollo internacional, en la que había una vacante para implantar el sistema de gestión por competencias en las empresas de Sudamérica. Lo solicitó con poca fe, a modo de prueba, a ver qué pasaba.

Cuando lo eligieron, saltó de alegría lanzando al aire toda la tensión acumulada por los años escondido detrás de pantallas de ordenadores, de los power point y de los honores para otros. Se lo dijo a ella con prudencia, le notó sorpresa a la baja, pero le informó que en ese período (un año) la empresa costeaba estudios a los cónyuges de los expatriados como apoyo a la situación, así que ella podría cursar el master que había pensado. La mejora salarial les cubría el sueldo dejado de percibir.

Se marcharon a Santiago de Chile con la ilusión de consolidar sus proyectos personales y profesionales.

¿Cómo administrar nuestro tiempo de una manera más efectiva?

La organización es una habilidad que muchos  profesionales poseen de forma innata y que desarrollan sin problemas durante su jornada de trabajo. Sin embargo, también es una cualidad que se puede aprender y entrenar si se tiene la voluntad de mejorar y de gestionar de forma correcta las diferentes actividades que surgen durante el día.

Para evitar la desorganización es importante identificar y ordenar las prioridades personales y profesionales de una forma coherente, basándonos en las responsabilidades que poseemos, en los objetivos que queramos y debemos cumplir y en el tiempo que deseamos destinar al trabajo, a nuestra vida familiar y a nuestras actividades personales.

João Simões Neto, en su artículo titulado: “¿Se puede gestionar el tiempo?, comparte su visión sobre cómo podemos conseguir administrar el ‘tiempo’, ya que a través de su correcta gestión, además de mejorar la forma en que planificamos y controlamos nuestras tareas diarias, disminuimos el estrés y optimizamos la comunicación con nuestros colaboradores, logrando disfrutar de una actitud vital más positiva y optimista.

La confidencialidad de RRHH

Diariamente el departamento de RRHH gestiona una gran cantidad de datos relacionados con la vida profesional y personal de los empleados; datos que en muchos casos tiene carácter confidencial y que cualquier utilización indebida perjudicaría a la credibilidad de la empresa y a la integridad de las personas.

Por este motivo, el establecimiento de protocolos para la recaudación de información así como para su tratamiento y posterior eliminación resultan claves en nuestro trabajo diario; siendo el control y la actualización constante de estas normas una prioridad y un proceso crítico dentro de las políticas de gestión de RRHH.

A través del artículo escrito por Eleonora Carceroni, titulado:“LOPD-El acuerdo de confidencialidad y el deber de secreto en las relaciones laborales”, podremos conocer y recordar las normas relacionadas con la Ley Orgánica de Protección de Datos y con el Deber del Secreto que tanto la empresa como los empleados deben respetar y acatar para evitar problemas legales y conflictos internos en la empresa.