Innovar = En-Red-Dar, cuestión de máxima prioridad empresarial

Este fin de semana se reunía la XXII Cumbre Iberoamericana en Cádiz de la que me gustaría señalar las palabras de agradecimiento y confianza expresadas por el Presidente de la Comisión Europea, José Manuel Durão Barroso, en su discurso ante el Plenario sobre la labor de nuestro Gobierno para afrontar las dificultades actuales.

Estamos atravesando dificultades, pero no por ello debemos renunciar a tener una actitud positiva porque, al fin y al cabo, éstas son las responsables de nuestras actuaciones y debemos empezar a pensar que los problemas son situaciones que debemos y podemos resolver de forma colaborativa y participativa así como con tesón, creatividad y una adecuada dosis de inteligencia emocional renovada. De esa manera estaremos recuperando la ilusión y la fe en nosotros mismos y de todas las instituciones de las que formamos parte.

Un ejemplo vivo de innovación y superación constante fue un Artista que, desgraciadamente este fin de semana nos dejó, y que ejerció como nadie junto con su familia el difícil oficio de hacer reír a niños y adultos: el gran Miliki. Supo como nadie ganarse el favor de nuestros corazones con multitud de canciones que forman parte de los entrañables recuerdos de nuestra infancia y que a buen seguro seguimos compartiendo con nuestros hijos.

Hoy publicamos el artículo de nuestro colaborador Andrés Ortega “Innovar es En-Red-Dar: Claves del Practicum» en el que nos habla de la importancia del  carácter participativo que tiene la innovación y del papel que jugamos como responsables de personas para promoverla y estimularla ya que “no se innova ni se fomenta la colaboración por imperativo legal, sino por convicción”.

Quizás cabría recordar las últimas investigaciones que desde hace  un tiempo está realizando la ciencia de la primatología en las que se afirma que los humanos tenemos dos claros “primos hermanos” bastante dispares, aunque a simple vista, similares: los chimpancés y los bonobos ya que comparten con nosotros el 98% de nuestro material genético. Sin embargo, mientras los chimpancés tienen comportamientos agresivos y competitivos dentro del grupo, los bonobos son cooperativos y colaborativos.

Es hora de poner en marcha  entornos de trabajo más colaborativos de y para las personas que permitan el nacimiento de proyectos innovadores que escriban el presente y futuro de las organizaciones

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Comenzamos un nuevo curso

Acabamos de estrenar un mes de septiembre con una espectacular subida del IVA que además de repercutir en nuestros bolsillos está por ver si es una medida adecuada para dinamizar nuestra maltrecha economía.

Además se está ultimando las condiciones, obligaciones e imposiciones del famoso rescate, deseado por algunos y temido por la mayoría de expertos en la materia. Paralelamente, las cifras del desempleo vuelven a la tónica habitual antes del verano, es decir, aumenta con lo que las arcas del Estado se están viendo sometidas a un movimiento peligroso de salida y escasos movimiento de entrada.

Parece que este curso se presenta difícil, sin embargo me niego a pensar que yo, o cualquiera de nosotros, no podamos cambiar su rumbo en función de nuestras posibilidades y motivaciones así como de nuestro trabajo.

Esta semana nuestra colaboradora Sonia Rodríguez analiza cómo algunos de los mitos que circulan en nuestras organizaciones influyen en el comportamiento de los empleados tanto en positivo como en negativo.

Dado que somos responsables del capital más valioso que tiene una empresa como son las personas intentemos escribir, entre todos, mitos que constituyan los mejores cimientos para un mejor clima y una mejor comunicación.

En definitiva, tratemos de eliminar los mitos tóxicos que existen en nuestros lares y construyamos las bases de un mejor futuro para nuestras empresas que redunde en el beneficio común de nuestra sociedad.

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La capacidad de reinventarnos

En mi trabajo diario trato, al igual que hacía cuando era un niño, cuestionarme la gran mayoría de mis acciones y decisiones, porque creo que es una forma inteligente de ejercitar mi flexibilidad mental así como mi capacidad crítica.

La mayoría de personas, nos guste o no admitirlo, buscamos desesperadamente una «falsa» seguridad en todos los ámbitos y, sobretodo, en el laboral, aun a riesgo de hipotecar nuestra motivación y compromiso en nuestras funciones, impidiendo de esa forma ser felices con lo que hacemos, como le pasa a Alfredo, el protagonista del artículo de esta semana «El Profesor escondido» que nos presenta nuestro colaborador Ángel Largo.

Al final de la historia nuestro protagonista consigue encontrar su verdadera vocación, a la que deberíamos aspirar los Responsables de Personas como una de nuestras principales funciones, que no es otra que la de inspirar a los otros, siendo un agente de cambio y facilitador de herramientas. En los momentos actuales en los que planean las sombras de los temidos EREs sobre nuestras organizaciones, debemos más que nunca potenciar el talento de las personas reinventando nuestra función.

Otra empresa es posible…. eso sí somos capaces de trabajar de una forma ética y responsable.

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Adaptación y liderazgo en momentos de crisis

Leyendo el artículo del colaborador de esta semana Mario Alonso Puig, he recordado el anuncio mítico protagonizado por Bruce Lee en el que gracias al ingenioso montaje realizado por una agencia de comunicación mostraba las «bondades» de un vehículo de una reconocida y prestigiosa marca.

Este spot, de tan solo 34 segundos, que a continuación trascribo, nos invita a reflexionar sobre cuál debe ser una actitud ante las circunstancias vitales y profesionales a las que nos vemos sometidas las personas:

«Vacía tu mente, libérate de las formas, como el agua. Pon agua en una botella y será la botella, ponla en una tetera y será la tetera, el agua puede fluir… o puede golpear. Sé agua, amigo.»

Precisamente Alonso en su artículo «Adaptación y liderazgo en momentos de crisis» nos recuerda que «Einstein dijo que es en las crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque es en las crisis cuando nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.» En esta ocasión propongo «contagiaros» de este mensaje esperanzador y hacerlo extensivo a las empresas en las que trabajamos para evitar la desmotivación de nuestros empleados.

Trabajemos actitudes positivas en nuestros equipos, en la forma de hacer nuestro trabajo y en nuestra relación con nuestros empleados, clientes y proveedores. De esta forma, seremos capaces de recordar una de las cualidades que nos caracteriza a la gran familia de Seres Humanos: nuestra infinita capacidad de adaptación.

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Cuando “sentimos los colores”

Con gran asombro esta semana asistíamos a dos incidentes en la Eurocopa dignos de mencionar. Éstos son: por un lado, el vandalismo de ciertos aficionados de dos equipos rivales, Polonia y Rusia y, por otro, la afición de un equipo como Irlanda que, pese a los resultados obtenidos, continuaba animando sí o sí.

Este ejemplo podemos extrapolarlo en las organizaciones en las que tenemos el privilegio de trabajar. Me explico. En momentos como los que estamos viviendo, hay profesionales que se vienen abajo y creen que hagan lo que hagan la situación no va a cambiar por lo que su rendimiento baja y, lo que puede ser más grave, contagian el desánimo  y malestar al resto de sus compañeros. Sin embargo, existen otras personas que se comprometen dando lo mejor de sí mismas para de ese modo hacer empresas productivamente más competitivas porque no se conforman meramente con hacer su trabajo sino que proactivamente  aportan nuevas ideas para el negocio. Una actitud motivadora, emprendedora y comprometida capaz de girar el curso de los acontecimientos.

Está claro que son las actitudes de las personas las que marcan la diferencia ante una misma situación. Como Responsables de Personas tratemos de saber identificar, para luego fomentar, unas actitudes positivas y constructivas de nuestros colaboradores en las organizaciones. En definitiva, debemos intentar buscar fórmulas para que  todos podamos   “sentir los colores” para así dejar fluir el extraordinario poder que tiene el talento en las empresas.

El aprendizaje permanente, factor clave para mejorar los niveles de empleo

El pasado viernes, el Ministro de Educación en Consejo de Ministros presentó el informe “El Aprendizaje Permanente en España. Nuevas oportunidades para aprender .”

Entre los datos analizados cabe destacar la existencia de colectivos numéricamente importantes que tienen una baja o nula cualificación, y a los que, tanto desde España como desde la UE, se debe prestar atención prioritaria para darles la posibilidad de integración social y laboral.  Asimismo, se afirma que el 58,2% de la población activa adulta en España carece de una acreditación de su cualificación profesional. Es una buena oportunidad para que empresa e instituciones educativas y formativas marquen líneas de trabajo conjuntas.

Como responsables de Recursos Humanos, tenemos un papel fundamental a la hora de planificar los planes de formación en nuestras organizaciones si queremos que éstas sean cada vez más competitivas. Nuestro capital humano necesita poner al día sus conocimientos y habilidades para desarrollar sus funciones y tareas de una forma más efectiva y comprometida con los objetivos de la empresa.  La Formación y Educación serán nuestros mejores aliados para garantizar la viabilidad de nuestras organizaciones en tiempos tan inciertos como los que vivimos.

La gestión de las expectativas (III Parte)

Si coinciden Ambición y Capacidad, vamos bien. En estos casos, la gestión de las expectativas entra en un raíl, cuyo diseño debe ser marcado por la organización para que el tren (la persona) se detenga en determinadas estaciones. ¿Podríamos hablar de Gestión del Talento?

Podríamos…y lo dejaremos para artículos posteriores, aunque por aquí se escaparán pinceladas. Hay personas dotadas para adquirir responsabilidades, fundamentalmente porque quieren, que sería, desde mi punto de vista, la principal virtud. Desear una promoción o ascenso, sabiendo las implicaciones que conlleva, debe ser un requisito esencial. De lo que se trata, es de no forzar ni tentar a nadie que no se ha postulado, puesto que con ello garantizamos el estímulo para soportar esfuerzos.

Habría excepciones: promociones por carrera técnica y provisión de vacantes de directivos senior… de donde se deduce que me estoy refiriendo a puestos de gestión de recursos para gestores junior. Si podemos conseguir un adecuado reclutamiento, podremos afinar en la selección. Es decir, debemos crear un campo de cultivo que atraiga a quienes tengan ambición (quiero aclarar a petición de algunos lectores que la ambición no debe entenderse con significado negativo, la ambición es deseo de superación y crecimiento), que esas personas quieran acercarse a la dirección del Plan de Desarrollo para solicitar su inclusión en él.

De esta manera, la voluntad de permanecer se verá fortalecida y será un seguro a largo plazo en la búsqueda de oportunidades. Por otro lado, si alguien se postula, es menos costoso para la organización decir “no, usted no porque…”, el motivo que sea, siempre equitativo, nunca discriminatorio.

Ya estamos entonces en un proceso de selección para el desarrollo, con una batería de pruebas o entrevistas que nos irán cercando ese grupo de personas sobre las cuales podemos invertir. Sí, invertir, aunque luego en la contabilidad debamos imputarlo a gasto, pero se trata de invertir en ese concepto que parece pasado de moda porque los gurús lo han apartado en sus modernas recetas: invertir en capital humano.

Cuando una empresa compra o mejora sus recursos tangibles (especialmente, maquinaria e instalaciones) realiza análisis de inversión para comprobar la rentabilidad de la erogación. No, no voy a pedir lo mismo para la selección de personas a desarrollar porque tratamos con más incertidumbre muy difícil de concretar. Pero tampoco podemos dejarlo al albur de “vamos a hacer algo, porque confío en que se notará más adelante”.

Hace años escribí que creer en las funciones de Recursos Humanos es cuestión de fe… No me desdigo, pero, como Zapatero con los 400€, hay que matizar la oferta. La fe mueve montañas para llegar hasta la base de la cima apropiada… pero a partir de ahí, tenemos que calibrar quiénes deben ser nuestros compañeros de viaje, qué equipo debemos llevar, si será necesario hacer noche en el camino a la cumbre… habrá que valorarlo y decidir, primero si tenemos suficiente dinero, y si lo tenemos y decidimos aplicarlo a la escalada, que nos dé la máxima garantía posible de que se aumentará esa cantidad desembolsada.

Elegir con criterio estructurado y medido a quienes entrarán en el programa es dar mayor garantía a los frutos, porque habremos confirmado su capacidad con un buen porcentaje de acierto y, con la adecuada motivación y concreción de expectativas, mantendremos el nivel de ambición.

He escrito concreción de expectativas. No por obvio se sabe que es fundamental ni se aplica con sentido común. Si tenemos un grupo destacado de “estrellas” a las que estamos preparando para ser directivos a medio y largo plazo, que las vacantes de esos puestos sean cubiertas por personas pertenecientes a este grupo, ¿de acuerdo?

Es como si formáramos en una academia a los GEO’s y luego configurábamos ese cuerpo de élite con algunos agentes de movilidad de urbana. Pues eso, que la realidad es tozuda.

La gestión de las expectativas (II Parte)

Hablábamos en el post pasado de cómo gestionar las expectativasde las personas no ambiciosas, las que desean mantener un puesto de trabajo cumpliendo con diligencia y buena fe las funciones encomendadas.

Entre otras problemáticas a tratar respecto a esa gestión de las expectativas, podemos analizar las situaciones desde dos variables: la Ambición y la Capacidad. A efectos de una gestión total, deberíamos incluir para el análisis los Resultados y la Oportunidad, pero los dejamos en un aparte, sin olvidarlos para otra ocasión. La problemática se agruparía entonces en tres subdivisiones, atendiendo a la correlación entre las dos variables: la AMBICIÓN (Am) y la CAPACIDAD (Cp).

Si Am es igual a Cp estamos ante un caso de coherencia, al que se aplicarán las herramientas disponibles para favorecer el deseo de crecimiento. Si Am es menor que Cp nos encontramos con una persona válida pero conformista, sobre la cual deberemos decidir si deseamos actuar para elevar su deseo de superación. En caso de hacerlo y conseguir lo buscado, llegaríamos al caso anterior.

Si Am es mayor que Cp podemos actuar sobre los dos factores. Aumentamos la Cp o le bajamos los pies a la tierra. Los potenciales en Cp pueden preverse con cierta puntería, así que podríamos decidir si actuar sobre ella o no.

Sobre bajar la ambición…oh… Me voy a centrar en este último caso porque hay veces que ¡manda huevos! Hablemos de los ambiciosos sin capacidad. Menudo peligro nos amenaza, Sancho.

Tuve un jefe que analizando un problema más o menos parecido dibujaba una gráfica en la que sobre la abscisa colocaba una escala para la Capacidad, a la qué él llamaba Inteligencia y en la ordenada una para el volumen de trabajo o actividad. Refiriéndose a un compañero nuestro, decía: “Aquí sobre todo hay que cuidarse de Felipondio – y señalaba el eje de abscisas en su punto derecho más alejado-, que me llena de papeles y papeles, que me llama a todas horas, que me roba el tiempo sin control ni conocimiento…Hay que alejarlo, darle tareas imposibles, que las asume sin darse cuenta y así lo espanto por meses y meses. Prefiero los de aquí – señalando el cuadrante superior izquierdo-, que los de aquí -cuadrante inferior derecho-. De éstos hay muy pocos -decía señalando el superior derecho, relamiéndose con su postura para intentar que entendiéramos su pertenencia a tal clasificación.

¡Ja!-”. Y si traigo este ejemplo aquí, es porque generalmente el ambicioso sin capacidad es una máquina de generar trabajo, un enfermo de la actividad y que, por supuesto, desea adquirir más responsabilidades, ‘oséase’ cobrar más, para lo cual está dispuesto a asistir a cursos y conseguir títulos, a aceptar movilidades geográficas o funcionales y cobrar muchos complementos, a extender horarios más allá del horizonte (junto con el sol, o sea, desde el amanecer hasta el anochecer para jugar al Tetris en el ordenador de la empresa), a responder con prontitud “sí, bwana” a las peticiones del ‘superjefe’ a quien reporta, el cual sonríe satisfecho… en fin, la caracterología del pelotas, tiralevitas, franelero…

Solamente queda aplicar valentía, mano izquierda y elocuencia. A la persona que exagera su ambición sobre sus capacidades hay que bajarla a la realidad porque si la dejamos volar es más que probable que vaya cometiendo tropelías con alas, pico y panza, provocando destrozos irreparables en lo ajeno.

Hay que colocarlo en su lugar con la delicadeza y el respeto que toda persona merece, pero sin rebajas en el contenido del mensaje. Felipondio fue nombrado directivo al año siguiente. ¡Qué desastre!

Los méritos (IV parte y final)

En este post hablaré sobre los resultados y sobre la necesidad de desarrollar una dirección de personas basada en objetivos;  un sistema de gestión que necesita voluntad directiva y la integración de herramientas que faciliten la medición del trabajo tomando en cuenta, además de los resultados, las capacidades y el esfuerzo de cada persona.

Con esto, termina la serie “Los méritos” en la que he quiero reflexionar sobre  los aspectos que deben observar las empresas para recompensar con equidad el trabajo de quienes componen su capital humano.

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Resultados… resultados como la obtención de finalizaciones útiles a la empresa mediante la aplicación de las capacidades y de los esfuerzos. Reitero la frase del capítulo primero de esta serie: sin resultado positivo es difícil encontrar meritoria una acción… no debería tenerse en cuenta para colocarla en el haber de la persona evaluada.

Estos resultados son imprescindibles, tendrá mérito quien los obtenga, para lo cual hay que medirlos, naturalmente; es necesario preparar un sistema de dirección por objetivos, de tal manera que cada persona disponga de una herramienta de medición (ajena, de la empresa, y propia) que le permita saber si está siendo rentable, lo que, como fin último, significaría obtener resultados.  Ese sistema de gestión debe cumplir con los requisitos básicos que no detallo porque no es objeto de este artículo, pero lo menciono porque una medición de resultados como mérito siempre debe ir diseñado métodos enfocados a la equidad (si no, maldito sistema).

Ya tenemos los tres grandes méritos definidos: capacidad, esfuerzo y resultados.  Los tres son necesarios para tomar decisiones sobre las personas.  Son datos que debería contener el “expediente de personal” moderno, los aspectos que desde las áreas de Desarrollo de Personas se pondrían a disposición de los directivos para basar en dicha información las decisiones sobre ascensos, promociones, premios, aumentos salariales, asignación de responsabilidades, inclusión en equipos de proyecto, asignación a planes de desarrollo…

Desde mi punto de vista, no deberían existir otros ingredientes que avalaran, justificaran y orientaran los premios en una organización empresarial.  Y si además, se consigue de ellos una buena divulgación, apoyada por los altos directivos, que los incluya como “comportamientos de empresa” (es decir, que no se convierta en una de “esas cosas que hacen las chicas de Recursos Humanos”), estaremos empezando a crear lo que se ha dado en llamar la cultura del mérito.

La cultura de una empresa se configura por infinidad de ingredientes base y aderezos.  Entre ellos, destaca la gestión de las personas, y como factor determinante, la fijación de qué se considera mérito para ser incluido en el grupo, primero, y reconocido, después.  Cada vez hay más empresas que han generado retahílas de documentos para comunicar y explicar estas cosillas tan importantes, a veces con impresionantes despliegues de medios al efecto… lo que está muy bien porque durante un tiempo coloca a la organización en las listas de empresas más deseadas para trabajar.  Más allá de ese tiempo, mantenerse en ellas será cuestión de coherencia.  Siempre termina sabiéndose qué empresa potencia la movilidad, por ejemplo, en su Política de Recursos Humanos, como un comportamiento valorable… pero, en cambio, promociona a quien se ha quedado quietito por años, pegado a su jefe para ir acercándose ladinamente a la silla vacante cuando él no esté.

En la mente de todos están esas empresas que venden imágenes en sus publicidades donde sugieren la existencia de planes internos que hacen la vida mejor a sus empleados, que tienen en cuenta los méritos para premiar…  En fin, el uso que cualquier consultoría propone cuando está diseñando las grandilocuentes políticas…  Y en la experiencia de todos están los comentarios de esos mismos empleados, utilizados en esas publicidades, que te cuentan cómo de lo dicho nada, y que lo que menos cuenta en su excelente empresa es la opinión de los trabajadores, que los méritos se miden en razón del tamaño o de la cantidad de las pelotas… y más comentarios anticulturales.

Siempre termina sabiéndose cuál es la cultura de una empresa, cuáles son los méritos que potencia, porque entre la gente funciona la noticia oficiosa con más credibilidad que los paneles de vinilo…

Los resultados, cómo medirlos, cómo plantearlos, resultados cruzados, objetivos

Los méritos en la cultura de la empresa.

Y el incuestionable y más importante se agrupa con el nombre de resultados, en el que se trata de obtener respuestas útiles a la aplicación de las capacidades y los esfuerzos.  Ni gran capacidad y ni gran esfuerzo son garantía de conseguir el valor deseado… por lo tanto, sin resultado es difícil encontrar meritoria un acción.

Los méritos (II)

Este post es el segundo capítulo de la serie “Los méritos”, que tiene como fin analizar aquellos aspectos que las empresas deben observar para recompensar con equidad el trabajo de las personas que componen su capital humano.
Nos centramos en tres aspectos: las capacidades, el esfuerzo y los resultados; siendo ‘las capacidades’ el tema a tratar en profundidad en esta ocasión.

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La capacidad es una característica que confiere a su poseedor posibilidad para el buen ejercicio de algo. ‘Ser capaz de’ implica potencialidad para realizar la acción requerida. Parece evidente que “ser más capaz que otros” es un mérito, una diferenciación que debe ser tenida en cuenta para reconocer o recompensar.

Lo difícil es la medida de esa capacidad.

Si una persona es experimentada, y lo ha demostrado aplicando sus capacidades con resultados positivos, resulta una medida casi directa. En este caso, dentro de las técnicas de gestión de personas, diríamos que es competente, porque ha sido posible observar sus comportamientos para valorarlos en función del éxito obtenido. Pueden ser competencias genéricas o técnicas, es decir, aplicando habilidades de gestión (comunicación, negociación, trabajo en equipo, orientación al cliente…) o conocimientos tales como análisis contable, canalización de fluidos, diseño de estructuras o estadísticas de proceso… es decir, los necesarios para realizar acciones complejas dentro de un puesto de trabajo específico.

Pero una de las funciones de empresa es saber detectar el potencial, las capacidades latentes que existen en su plantilla, para lo cual existen metodologías que garantizan éxito en la detección. En este caso, se trataría de encontrar cantera de futuro, entendiendo su potencial como mérito para encuadrar a la persona en programas de formación y desarrollo, generalmente muy costosos, y que, si son superados, se pronostican amplias posibilidades de recompensa con el acceso a funciones de responsabilidad.

Dentro de las capacidades, hay que incluir los conocimientos, que se acreditan generalmente por las titulaciones, aunque no en exclusiva. Es habitual que para acceder a posiciones directivas se requiera título universitario, superior en su mayoría, y acompañado de varios másteres si es posible. La realidad indica que nada de esto es imprescindible. Quien los posee tiene más probabilidad de gestionar mejor, pero no es garantía sine qua non. Entendámoslo como predictor, pero que tampoco sirva para excluir a quien no los tiene, porque la experiencia da más conocimiento que la universidad.

Hay otros conocimientos que deben considerarse como méritos por su valía al poder aplicarse en varios entornos: los idiomas, aunque la empresa no sea multinacional, puesto que el acceso a documentación técnica o los sondeos para exportación pueden requerir ese conocimiento. Por otro lado aparece la informática, cada día más considerada como sobrentendida en la currícula, pero que es necesario acreditar, por su impacto relevante en el desempeño habitual.

De la experiencia obtenida, ya incluida en el apartado competencial, cobra mayor importancia la que se ha buscado por uno mismo (aunque esto es anticipo del siguiente artículo, referido al esfuerzo), y que proporciona conocimientos o habilidades añadidos, como por ejemplo, la gestión de la diversidad (si hay contactos interculturales), el dominio de la incertidumbre o la resistencia al desarraigo (si hay movilidad al extranjero), la tolerancia a la presión…

Y quedaría por tratar los rasgos de personalidad, que son difícilmente modificables, pero que en determinados puestos es necesario observar como mérito o requisito, así sea, por ejemplo, la energía personal, el empuje, cualidades intelectuales…

Este tipo de capacidades aquí expresadas deben ser tenidas en cuenta a la hora de valorar a una persona para decir “sí tiene méritos” y entonces aplicarle métodos de recompensa. “Ser capaz” es un valor incuestionable, que es obligatorio detectar, documentar y gestionar, y de ser posible, a corto o medio plazo, haber desarrollado en función de la demanda individual y organizativa para responder ante la necesidad de encontrar personas válidas para dar valor, valga la redundancia.

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Para leer la tercera parte de ‘Los méritos», haz clic aquí