Valor para valores

Estamos en un tiempo en el que se está utilizando con frecuencia el término “valor”. Digo “término” y no “concepto” porque su significado es amplio y se aplica a cuestiones variopintas. De ahí su manoseo. Valores de actuación, educación con valores, valor y precio, valor y cobardía…

Durante un tiempo estuvo muy de moda la Dirección por Valores, que se complementaba con la entonces vigorosa Dirección por Objetivos, la que había puesto en boga las etiquetas para dar más eficacia a la forma de dirigir.

Algunas empresas aún mantienen los Valores en su Cartas de compromiso, junto a la Visión o la Misión, conceptos de planificación estratégica que el cambio de prioridad en las necesidades (ahora sólo se busca salvar la vida) han apartado a la esquina de lo importante porque no es urgente.

Siempre se habló del Valor de las Personas…Se habló…pero ¡qué poco se actuó! Y hoy aquellas palabras sólo suenan como psicofonías.

Quiero hablar de valor, no el de la mili, que se nos suponía porque no lo habíamos demostrado, hipótesis generalmente equivocada, sino el que se une a precio o coste o pago o gasto…es decir…a la utilidad global que se aprecia en una acción, más que en un objeto. Generalmente, cuando valoramos una acción, nos referimos a la rentabilidad económica que produce, como si su utilidad sólo pudiera medirse por unidades monetarias. ¿Es así? El mundo mercantilista así lo admite y hasta se han hecho intentos de dar “valor” económico a un abrazo, un beso o una sonrisa.

¡Mon dieu!

En el modelo de mercado, ha primado el concepto de beneficio, de ganancia, de resultado, siempre a corto plazo, a fin de año, y pocas veces surge alguien que hable de aquello que la empresa ha logrado en más de cinco años atrás, y mucho menos si el que habla no la dirigía entonces. Entonces, ¿es lo mismo valor que beneficio?

Según los analistas de las Bolsas, sí. Pero hoy poca credibilidad obtienen.

Prefiero tratar la expresión “creación de valor”.

Desde hace unas pocas décadas, las teorías de Administración de Empresas han querido potenciar la gestión por medio de sistemas que sortean la exclusiva mirada en los números y, entre otros, se han potenciado la gestión por Valores, la Responsabilidad Social Corporativa, el Desarrollo Sostenible…

Y llegó la crisis…y hay que leer de nuevo a Maslow y a Arsuaga para entender que hemos bajado al nivel básico de supervivencia (Abraham) y que nos estamos comportando como animales hasta que sólo sobrevive el más fuerte a costa de la vida de los demás si es necesario (Juan Luis).

Quizá la teoría de A. Maslow siga vigente, pero me resisto a creer que J.L. Arsuaga tenga razón. Miles de años nos avalan y debemos superar los instintos primarios… instintos que nuestro modelo de sociedad ha ido, por eso de la psicología de ventas (por ejemplo), reeditando continuamente, planteando metas que sólo pueden conseguirse “matando al enemigo”: más dinero, más cosas, más ranking, más rating… ganar más, tener más…

En esa sociedad, tabulada con números de mercado, deben desenvolverse los directivos para rendir cuentas a su jefe, el accionista o empresario, que también vive en esa sociedad cruel, que sólo distingue al que está delante, aunque avance gracias a las retaguardias, a las que no le asigna valor.

Importantes voces pregonan la vuelta a los valores anteriores.

Espero que sean a los valores clásicos.

Abogo más por una evolución en los valores, por una educación en los valores, y por una coherencia en la aplicación de los valores. Valores universales como el respeto, la honestidad, el esfuerzo, la solidaridad, el mérito, la equidad… no hablo de orientación a resultados ni de maximización del beneficio ni de minimización de costes… usted ya me entiende.

Así se puede comenzar a crear valor, a dar utilidades más allá del beneficio económico y que en la empresa se pueda empezar a pensar que su capacidad de servicio es creíble desde la responsabilidad de donde nace: desde la propia base de la sociedad.

Los otros méritos (I): el seguidismo

Capacidad, esfuerzo y resultados configuran un sistema de méritos que se basa en la equidad.  Aplicarlo supone establecer criterios que orientan la cultura de la empresa hacia comportamientos que influyen positivamente en todos los actores del reparto organizacional.  Hay reglas claras, decisiones documentadas, expectativas sólidas… y, por lo tanto, mayor motivación, que es el alimento más nutritivo para los equipos de trabajo.

Pero no vamos a nadar en el mar de la utopía… Muy pocas organizaciones se mueven en ese paradigma cultural, y las que lo hacen aplican esas premisas en poco porcentaje de actuaciones.  Los méritos que tienen en cuenta son otros.

Hablaremos de algunos de estos otros méritos (identifiquémoslos como subméritos), con el fin de sacarlos de las conversaciones de salón, retrete, pasillo o máquina de café (si creemos que no nos oye ningún pez gordo) y ponerlos por escrito.  Hablaremos para llorar y reír, para odiar y compadecer, para rechazar y combatir.

Elijo como primer submérito a tratar el más suave, el que menos grado de desprecio ocasiona, sin por ello significar que no sea reprobable…

Y lo llamo seguidismo del jefe, que se instaura cuando el ‘submérito’ se impulsa por la organización como el elemento básico de valoración y recompensa. Casi siempre ocurre porque un antiguo ’pesopesado’ promovió este comportamiento después de mirarse al espejo, juzgarse como prototipo de la raza humana, sentirse muy, muy generoso, y por tanto comenzar la propuesta, generalmente sibilina, al personal de que lo tome como único modelo a seguir.

Sería el principio de los clones, que se extiende como pátina de hidrocarburo, sin dejar muesca, pero sí influencia, por todas las rendijas de la organización, como extensión del carisma de líder, tal como indica cualquier manual del buen liderazgo.

Así, cada jefe, conforme sus emolumentos aumentan, se cree el Dios encarnado de las virtudes, en razón de que los de arriba así son, por lo cual exige obligado parangón a sus acólitos.  En el raro caso de que no todos los jefes sean seguidores del seguidismo, los afectados por este submérito tendrán el consuelo de poder observar de cerca cómo los compañeros de otros departamentos tienen que bajarse los pantalones por otros motivos, no para asemejarse al jefe.

Marcado como cultura no escrita (los jefes también tienen brotes de inteligencia… a veces… y no suelen atreverse a documentar su vanidad), el ‘seguidismo’ se caracteriza por el pago de un café, o por más llamadas al despacho para departir amigablemente, al probo empleado que demuestra formas de actuación equivalentes a las intervenciones acertadas del mandamás.

Por regla general, la potenciación de la similitud comienza con imitación de las formas de atender a los clientes, de contestar al teléfono, de inclinarse ante el gran jefe, de los adornos en las planillas…  Es decir, aspectos de gestión profesional de la problemática del departamento.

Pero ¡ay! cuando el imitable promueve el calco de formas de hablar, de vestir o de amar.  Y si bajo cumplimiento de esas imitaciones se produce una promoción entre sus imitadores, pronto veremos a los compañeros ambiciosos repetir coletillas como “la verdad es que…”, “digamos”, “tengo buenas sensaciones”, o vestir el mismo pantalón ya sea chino mandarín o de tergal, comprado en supermercado o en boutique de alto standing… así como la corbata… así como el peinado (si el imitable es calvo, todos rapados; si lleva melena, a comprar pelucas)… así como el uso del estimulador erótico.

A veces, si el imitable es bueno, el seguidismo provoca altos rendimientos…  A veces.  Pocas.

Una tragedia griega a la española

En España vivimos un momento de catarsis. Somos testigos de cómo el país experimenta el miedo y la compasión a nivel político, social y económico para afrontar y redimir las faltas de sus gobernantes.

A su vez, éstos parecen creer que el bloqueo ‘emocional’ que experimentamos en estos ámbitos se soluciona a golpe de Ley, reformas y decretos.

Mientras, en la proyección de estas medidas, trabajadores, empresarios y emprendedores somos espectadores pasivos sobre cómo los mismo protagonistas políticos que nos han conducido a esta tragedia, ahora intentan disimular las consecuencias de su soberbia cambiando el rumo de su historia a través de ajustes económicos que complazcan a los dioses (FMI, el Banco Mundial, el Consejo de la Unión Europea, etc.), evitando así el castigo que les acecha.

Actualmente la administración central desarrolla, a toda máquina, distintas medidas para cumplir con el deber y los ritos de purificación que estas instituciones internacionales le ordenan: quiere finalizar cuanto antes el proceso de fusión de las cajas de ahorro; dar luz verde, antes de fin de año, la Ley de Economía Sostenible, y anunciar, antes de febrero del 2011, la reforma a las pensiones, entre otras medidas de ajuste y privatización.

Sin embargo, queda por ver cuál será el punto final en este proceso de purificación, donde todo apunta a que será a corto plazo el sacrificio de más beneficios sociales.

El problema de este proceso es que si estos sacrificios son unilaterales y sus efectos no se expanden equitativamente, a largo plazo, además de dañar el bienestar de los españoles, sus efectos perjudicarán gravemente a las próximas generaciones que, sin querer ni pedirlo, tendrán que continuar  buscando la redención de los pecados de sus antepasados.

Me pregunto si para entonces servirá la actual Ley sobre la Memoria Histórica o tendremos que ir pensando en otra para quitar las placas de las inauguraciones, las conmemoraciones y/o las calles que lleven el nombre de estos necios.