Políticas Activas de Empleo para erradicar el desempleo juvenil

La crisis económica no afecta a los países por igual y eso lo sabemos en España ya que en estos momentos nos conducimos irremediablemente a los 6.000.000 de desempleados en que se encuentran muchos de nuestros jóvenes.

En el estudio elaborado por The Family Watch  “El desempleo juvenil en tiempos de crisis y sus consecuencias” se afirma que España tiene un desempleo juvenil record, cercano ya al 50% y casi la mitad de parados forman parte de la llamada generación “ni-ni”, que son los que ni estudian ni trabajan.

Paralelamente estamos siendo testigos de cómo los profesionales mejor preparados buscan su futuro fuera de nuestras fronteras y yo me pregunto: ¿Qué podemos hacer frente a estas situaciones que denotan una falta de respuesta a nuestros jóvenes?

Si los jóvenes son el futuro, el Gobierno y los agentes sociales deben apostar, diseñar y poner en marcha políticas activas de empleo que fomenten su contratación. De esa forma los responsables de Relaciones Laborales y RRHH de las empresas tendrán instrumentos válidos para la incorporación de ese valioso capital humano en las empresas. Una vez incorporado debemos saber valorarlo adecuadamente para que su compromiso hacia la empresa se traduzca en eficacia, eficiencia y productividad.

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¿Cómo evitamos que nuestros mejores profesionales abandonen el país?

Actualmente son 1.574.123  los españoles que viven en el extranjero, según los datos del último Padrón de Españoles en el Extranjero (PERE) a fecha 1 de enero de 2011. Muchos de ellos son profesionales cualificados que se han visto en la obligación de tomar esta decisión para alejarse de la precariedad laboraly para encontrar oportunidades de desarrollo profesional y económico a medio y largo plazo.

De continuar esta tendencia, desde el punto de vista del capital humano, será cada vez más difícil encontrar perfiles capaces de responder a las necesidades de nuestras organizaciones y, a su vez, la retención de este talento será un desafío si no somos capaces de identificar a tiempo sus necesidades y expectativas profesionales.

Las empresas que acepten el desafío de escucharles, de facilitarles oportunidades de crecimiento y de identificar los valores que poseen para responder a sus expectativas, además de evitar su fuga, construirán equipos de trabajo comprometidos y alineados con sus objetivos corporativos.

Para acercarnos a esta filosofía corporativa en rrhhMagazine.com han publicado un artículo de Jorge Salinas, Socio Fundador y Presidente de Atesora Conocimiento , compañía de especializada en Coaching Ejecutivo, Outplacement y en el acompañamiento de organizaciones en procesos de Gestión del Cambio, titulado: “Loewe se atreve”. A través de este artículo de opinión, Salinas comparte su experiencia profesional en esta empresa y su visión sobre cómo, a través del coaching, ha conseguido construir un ambiente de trabajo de colaboración basado en la diversidad, en la calidad y el respeto entre las personas integrantes de la compañía.

¿Cómo podemos hablar de recuperación económica si suspendemos, otra vez, en competitividad y productividad?

Según indica el ‘Informe Global de Competitividad 2010-2011’ elaborado por el Foro Económico Mundial de Davos, la competitividad de la economía Española se sitúa en el número 42 del ranking mundial, por detrás de Polonia o Chipre. Un resultado que se repite año tras año, y que nos ha llevado a bajar 13 puestos desde el año 2008.

El informe atribuye el descenso en la competitividad a la “valoración negativa de la situación en los mercados financieros”, pero sobre todo a la precaria flexibilidad laboral, donde la falta de eficiencia y problemas con la dualidad puestos fijos/temporales, relega a nuestra economía al puesto 115 de un total de 139.

Ante este resultado, resulta difícil creer que nos ‘estamos recuperando’, y nos lleva a pensar en la efectividad inmediata de las reformas que se están desarrollando para frenar la pérdida de productividad de nuestras empresas. Por nuestra parte, desde el punto de vista del capital humano, este resultado nos lleva a seguir trabajando para orientar nuestras estrategias hacia la captación, retención y fidelización del talento, incrementando su productividad a través de mejores planes de desarrollo y de más y mejores Beneficios Sociales. Estrategias que muchas veces no exigen mayores recursos, pero sí requieren de una mayor atención y voluntad por nuestra parte.

“Vente pa Alemania, Pepe 2.0” Oferta de empleo germana: ¿propuesta o intervención?

La emigración de jóvenes profesionales no es un problema puntual de la crisis económica, ni tampoco es una novedad que un país como Alemania agite el debate sobre su futuro con ofertas de empleo que aprovechan la debilidad de nuestro mercado laboral. La fuga del Talento es una realidad que nos ha carcomido históricamente con o sin crisis; los profesionales más cualificados desde hace décadas han buscado en el extranjero oportunidades de desarrollo a largo plazo con el fin de superar las estrategias cortoplacistas de las empresas españolas y la necedad de los políticos del momento.

Desde el año 2008 hasta el 2010, más de 110.000 españoles mayores de edad han fijado su residencia en otros países, según el Censo Electoral de Españoles Residentes en el Extranjero, siendo una gran parte de ellos, jóvenes cualificados procedentes de sectores como la ingeniería, la arquitectura o la informática. Sus destinos preferidos han sido EEUU y Europa, aunque los países escandinavos, donde hay el triple de peticiones de empleo y América latina, se han ido convirtieron paulatinamente en destinos preferentes, especialmente para los profesionales de sector de las ciencias sociales.

 Entre los aspectos negativos de esta emigración, figura el alto coste económico que deben afrontar las empresas, considerando que cada ‘fuga’ le cuesta el equivalente a dieciocho sueldos del profesional que se marcha, entre los costes de búsqueda y capacitación de un nuevo empleado. Asimismo, deben sumar el gasto indirecto e intangible derivado de las perdidas de venta y disminución de clientes y el desequilibrio interno que desencadena su salida entre los que se quedan, siendo un problema adicional para las empresas retomar el clima interno, evitando los casos de absentismo, ‘presentismo pasivo’, licencias médicas, reemplazos y solicitudes de transferencia.

 Sin embargo, tampoco sería legítimo rasgarse las vestiduras por las consecuencias de la movilidad internacional o por el anuncio de Alemania, cuando es parte de la vida contemporánea y de las exigencias del mercado económico. Y mucho menos obligar a los jóvenes a despreciar este tipo de ofertas o a regresar en unos años, ya que se estaría atentando contra su propia libertad; un valor que hasta la dictadura china asume con sus propios profesionales expatriados.

El reto ante este tipo de anuncios es transformar la ‘fuga de talento’ en un proceso de ida y vuelta, atrayendo al talento a través de la construcción de redes de colaboración que los vinculen con las estratégicas de desarrollo económico y social que se planifican desde organismos diplomáticos, académicos o comerciales. Objetivo que en la práctica es muy difícil de afrontar ya que no existen políticas migratorias que promuevan la atracción del talento en los próximos años. Un grave error considerando que este fenómeno continuará, queramos o no; más si consideramos que la ‘fuga de talentos» también surge por la propia expansión de las empresas españolas que se dirigen, cada vez más, hacia mercados con mayor potencial de crecimiento. De hecho, las empresas del Ibex generan más del 50% de su negocio fuera de España.

Existen alternativas de futuro para la emigración del talento, sobre todo, entre los profesionales de más alto nivel. Sin embargo, estamos atrapados en un presente donde a los jóvenes les hemos explicado con gran hipocresía y detalle las condiciones en que saldrán del mercado laboral, pero no les hemos aportado ni una sola pista sobre cómo pueden integrarse y mantenerse en él. Tomando en cuenta que, actualmente, España encabeza el ranking de paro juvenil en el mundo, con una tasa de desempleo juvenil que supera el 40%, frente a un índice mundial que se estableció en el 12,6% en 2010.

Son cientos los jóvenes que invierten años y recursos en formarse en las universidades y que una vez titulados se encuentran en la calle o en trabajos precarios. Muchos de los cuales no muestran ningún recelo en marcharse definitivamente del país de no cambiar su realidad inmediata. Lógico, si pensamos que la tasa de estudiantes universitarios españoles triplica a la alemana, cuando ésta tiene casi el doble de nuestra población.

Una opción que se plantean incluso antes de salir de la universidad, ya que éstas, aunque se perciben como actores principales de cooperación y desarrollo junto a las empresas para el desarrollo de estos jóvenes profesionales, continúan actuando de forma aislada y sin demostrar voluntad alguna en enfocar sus políticas de estudio a la capacitación de los estudiantes o la cooperación universitaria nacional e internacional en línea con los objetivos de desarrollo profesional social, productivo e institucional del país.

Hasta ahora, el sistema universitario ha puesto énfasis en un bombardeo constante de conocimientos, descuidando aspectos básicos derivados del trabajo en equipo, la estimulación de la innovación y del espíritu emprendedor y que aporta muy pocas herramientas a los jóvenes una vez que concluyen sus estudios. De otro lado, esta ‘sobre formación’ socializada nos lleva a un déficit de profesionales cualificados, titulados en formación profesional y conocedores de oficios.

Desde el punto de vista empresarial, las escasas oportunidades de ascenso, las pocas posibilidades de aprender algo nuevo y la mala disposición de los directivos para capacitarlos, desencadenan su emigración. Un desenlace que se puede prevenir a través de iniciativas que favorezcan la evaluación del clima laboral, la comunicación entre los profesionales y sus managers, la flexibilidad y la conciliación, y sobre todo, a través del cumplimiento de las promesas acordadas en materia de retribución y compensación financiera adicional.

Hasta hace tres años, la emigración del talento no parecía preocuparle a las empresas, sobre todo, a las relacionadas con la tecnología y la ingeniería. Muchas subestimaron a sus mejores empleados creyendo que al ser más difícil encontrar empleo, éstos no se moverían. Sin pensar que, de seguir la crisis y a la primera oportunidad en el aire, se marcharían. Realidad que actualmente viven muchas empresas, principalmente del sector sanitario, hostelero y docente.

El anuncio de Alemania de reclutar trabajadores cualificados ha caído como un balde de agua fría en el ego de los políticos y empresarios, porque una propuesta de estas características es más propia para países en vías de desarrollo que para uno miembro de la UE. Pero a su vez, es una alternativa válida para los jóvenes que quieren dejar de figurar en las listas de desempleo.

Por esta razón, la oferta de empleo germana se ha tomado como una señal de intervención más que como una propuesta viable para el desarrollo de los jóvenes españoles; tomando en cuenta que el Gobierno Central trata por todos los medios de cumplir con todas las exigencias económicas impuestas por la UE, elabora reformas que tendrán un coste inmenso para la sociedad y no cuenta con proyecciones de crecimiento a medio y largo plazo; amén del reciente anuncio de ZP quien ha reconocido que le llevará tiempo reducir la elevada tasa de desempleo que roza los 4, 7 millones de desocupados al cierre de 2010.

En este contexto, no es extraño que se reaccione con temor ante este tipo de emigración, sobre todo, si recordamos lo que vivimos en los años 60. Sin embargo, el problema no es que Alemania desarrolle un programa de estas características, sino que radica en que no somos capaces de que esta migración laboral sea diferente porque no contamos con las políticas de atracción y retorno necesarias para que, llegado el momento, estos jóvenes quieran regresar. Porque sin planes a futuro, su emigración puede dilatarse en el tiempo hasta llegar a negar cualquier posibilidad de incorporarse al mercado laboral español.

El temor es reestrenar el “Vente pa Alemania, Pepe”, pero protagonizado por un joven cualificado y bajo un gobierno democrático. Y sobre todo, volver a retroceder sin ser capaces de reaccionar, ni política ni educativamente. VIVA LA DEMOCRACIA.

¿En tiempos de crisis, cuál es el límite de la fidelidad de nuestros empleados?

La transformación que viven las políticas de ‘retención’ y ‘fidelización’ del Talento y las nuevas exigencias que deben asumir los empleados y la dirección de RRHH.

Por la gran crisis económica y laboral que vivimos a escala mundial, en pocos meses hemos sido testigos de una revolución profunda en la forma de entender la retención y fidelización de empleados en las organizaciones. Una revolución que, aunque en un principio se inicia en Estados Unidos, marcará sin duda un antes y un después en las organizaciones de todo el mundo que desean evitar la fuga de sus mejores profesionales.

Sucede que por el pánico de perder oportunidades competitivas, varios gigantes tecnológicos, entre ellos Google, Apple, Yahoo! y Genentech, han pactado un acuerdo para no ‘quitarse’ entre ellos a sus empleados más valiosos y evitar así su ‘fuga’, aún a riesgo de ser acusadas por el departamento de justicia de EEUU de violar la normativa antimonopolio del país, según una investigación citada por ‘The Washington Post’. Un acuerdo que, aunque supone un fraude por dificultar la competencia en beneficio de mantener una posición privilegiada en el mercado, se perfila como una acción estratégica que, aunque políticamente incorrecta, les resulta viable para prevenir la ‘salida’ de sus profesionales; un alto riesgo competitivo.

Por otro lado, algunas empresas en vista de sus malos resultados y las pésimas expectativas de futuro, han comenzado a ‘sugerir’ a sus empleados nuevos códigos de hábitos y conductas con el fin de alinearlos con los objetivos y las necesidades corporativas. Códigos que pueden presentarse en  simples detalles,- como en el caso de Microsoft que ha prohibido a sus empleados utilizar smartphones ( Palm Pre, iPhone, Blackberry) de la competencia, siempre y cuando éstos no usen Windows Mobile-, o en exigencias más trascendentes, – como ocurre en la compañía British Airways (BA) que ha instado a sus empleados a mantener dos años la congelación salarial-, y que dan pistas sobre una nuevas exigencias empresariales que ponen en juego la ‘fidelidad’ de los empleados.

Este nuevo escenario pone en evidencia que ‘retener’ a los empleados más valiosos es “la máxima” que hoy persiguen casi todas las organizaciones, incluyendo las pymes, sin distinción de sector o volumen de facturación; un contrapunto a las prácticas empresariales que potencian la reducción de costes a golpe de desvinculaciones masivas o ‘voluntarias’. Sin embargo, evitar la ‘fuga’ de talento y alinearlo con los objetivos corporativos, amén de las nuevas exigencias que se les impone, no es una tarea fácil para ninguna organización. Más cuando no se cuentan con los recursos necesarios ni con el tiempo suficiente para desarrollar cualquier estrategia al respecto.

Por su parte, la crisis también ha provocado que las necesidades profesionales ‘intangibles’ de las personas como el desarrollo profesional y el reconocimiento social, se desplacen a un segundo plano, y sus objetivos personales se paralicen o retrocedan unos escalones en la pirámide de Maslow. Y que por lo mismo acepten condiciones laborales hasta hace unos años impensadas como las reducciones, voluntarias u obligadas, de la jornada laboral y su correspondiente reducción salaria, las recolocaciones o la congelaciones de sueldo, etc.

Todos estos factores nos llevan a pensar en las nuevas condiciones que favorecen o no que un profesional se mantenga fiel a su organización, aunque ésta se encuentre en un momento de incertidumbre económica y por ello se le imponga nuevas exigencias. Pero, ¿hasta qué punto pueden llegar las organizaciones para retener a estos empleados?, ¿qué les que podemos o no exigir?, ¿qué criterios deben primar en las políticas de RRHH para alinearlos con los objetivos corporativos?, ¿cómo los retenemos y motivamos sin incrementar los costes?

Partiendo de la premisa de que hoy la ‘fuga’ del talento tiene su razón de ser en la búsqueda de la seguridad (económica y psicológica), donde priman las condiciones laborales que garanticen la continuidad del puesto de trabajo, a ser posible con iguales o mejores prestaciones y beneficios, incluso a riesgo de cambiar de sector, las empresas, y en particular la dirección de RRHH, no pueden confiar en las políticas de ‘retención’ que han seguido hasta hoy.

Sí antes creíamos que la retención de los empleados se aseguraba ofreciendo mejores oportunidades internas para el desarrollo de carrera, hoy esto no ofrece ninguna garantía frente a la propia incertidumbre del mercado. Ante esto, debemos trabajar por ganar y/o mantener su fidelidad, apelando a su fe en lo que pueden llegar a ser en la organización; algo que sólo se consigue aplicando una política corporativa coherente y equitativa para no defraudar la confianza que han depositado en nosotros.

En términos de liderazgo ningún empleado aceptará transformar sus hábitos de trabajo mientras no vea una actitud coherente por parte de sus directivos. Por tanto, la mentira, el engaño, el doble discurso, la falta de ejemplo y la displicencia minarán cualquier voluntad de colaborar en beneficio de la organización. Y sobre las prestaciones a ofrecer, desde RRHH debemos acentuar nuestra atención en ofrecerles un mayor acceso a la formación (a ser posible subvencionada) y a un mayor número de prestaciones a modo de beneficio social (un seguro médico, tickets restaurante, servicios de guarderías, renting de coche, ordenadores, etc.).

Y, aunque parezca una contradicción que las empresas se preocupen de retener a sus empleados más importantes cuando la economía va mal, no es menos cierto que sólo los mejores talentos dentro de la organización pueden dar a la empresa alguna ventaja competitiva para salir de la crisis.

Por ello, dentro de la vorágine que nos plantea el actual ciclo económico, no es ninguna contradicción por parte de las organizaciones, ni menos de RRHH, el preocuparse por fidelizar a sus empleados más importantes, estableciendo criterios de actuación al respecto. Sobre todo cuando los obligados despidos han llevado a que estos trabajadores reciban más presión y más carga de trabajo, siendo más fácil que se planteen a futuro un cambio de empresa para mejorar su situación.

Por tanto, centrarse en retenerlos es capital en los tiempos que corren y, desde esta premisa, desde rrhhMagazine.com queremos ofrecer vías de mejora en la fidelización de los empleados, poniendo a disposición de los profesionales y directivos de RRHH diversas alternativas para el desarrollo y puesta en marcha de iniciativas y políticas de retribución flexible, a través de beneficios sociales y formación.