Otra forma de pensar la gestión y liderazgo del talento humano

Es evidente que la gestión del talento humano actual no tiene nada que ver con la de hace cincuenta años, a Dios gracias.

El área de RRHH ha ido evolucionando con el tiempo, no tan rápido como algunos habríamos deseado pero con paso firme para dejar atrás la etiqueta de “administradores de personal” o en el peor de los casos “administrativos de nóminas” para empezar a dibujar un nuevo perfil llamado líder de personas, tan necesario en las organizaciones pues tenemos en las manos el gestionar con rigor, generosidad, ingenio y pasión al activo más valioso: el talento humano.

Pero hemos de seguir en esta línea de trabajo y aceptando que esta responsabilidad no es fruto del azar o de una moda pasajera sino que el área de RRHH ha de seguir luchando para salir de su ostracismo para erigirse como parte necesaria e ineludible de la estrategia de la organización.

Esta semana nuestro colaborador Andrés Ortega en su artículo Hacia una nueva dimensión en gestión de personas afirma que el área de RR.HH. concebida y entendida como hasta ahora (en la mayoría de empresas), difícilmente podrá convertirse en un catalizador de las capacidades de las personas como mecanismo de re-acción al servicio de la organización. Es preciso que RRHH resetee su propia propuesta de valor. Por encima de modas y tendencias, poner el foco en las personas en el contexto social, empresarial y tecnológico actual requiere activar sin paliativos, sin excusas y con convicción.

Es hora que los profesionales del área no se muevan por obtener una tarjeta de donde se lea como alguien importante sino como alguien responsable que tiene el reto de hacer posible que la empresa sea cada vez más productiva y competitiva alejándose así de intereses espurios que tanto han denostado al área y han perjudicado la imagen de los profesionales que seguimos trabajando día a día para colocarla en el lugar que le corresponde que no es otro que al lado de la Dirección como socios estratégicos que somos.

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Deshacernos de la indefensión aprendida

Muchos de vosotros habréis escuchado alguna vez el cuento de aquel elefante al que desde bien pequeño le pusieron unos grilletes para que no pudiese escapar del circo y de cómo éste al ver que tras intentar escapar y no lograrlo creció con la falsa creencia de que no podía escapar y dejó de intentarlo. Ese fenómeno es lo que en psicología se conoce por “indefensión aprendida”.

De un tiempo a esta parte, parece que este fenómeno se ha instaurado en nuestras organizaciones provocando que se resienta de forma negativa la motivación del personal. El miedo a perder el trabajo, la sucesión de EREs en cualquier empresa, sea del tipo, tamaño y sector que sea, las novedades legislativas para establecer un nuevo marco de Relaciones Laborales, las disputas estériles de los agentes sociales sin búsqueda efectiva de soluciones, etc., sean, entre otras, el mejor caldo de cultivo para que aparezca en las personas ese sentimiento de que las cosas suceden porque escapan a nuestro control.

En palabras de nuestro colaborador Roberto Luna, en su artículo Solo sé que no puedo hacer nada… ¿Cambiamos el chip?, nos habla de que no hay peor estado para un país que el de la indefensión aprendida, pues el ciudadano entonces percibe que no tiene ningún tipo de control. Y no hacer falta mirar muy lejos para comprender el grado en que este fenómeno tan sumamente perjudicial se ha instaurado en nuestro país: política, educación, administración pública, sanidad, creación de nuevas empresas, etc…

Sin embargo, las personas podemos y debemos escoger la actitud que tenemos frente a los hechos. Es cierto que parece ser que la ética en los negocios ha pasado “a mejor vida” y que ciertos “personajillos públicos” ( y no sólo me refiero a los políticos), han cometido todo tipo de tropelías y desconocemos si escaparán o no a la no menos controvertida Justicia.

Cada uno de nosotros es responsable de su vida y de sus actos y, por tanto, si el modelo de empresa y, por ende, de sociedad en el que vivimos no nos gusta, vamos a intentar cambiarlo. Parafraseando a Gandhi «Debes convertirte en el cambio que deseas ver en el mundo” y de esta forma venceremos a la manipulación inducida de la indefensión aprendida.

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Co- Cultura, una tendencia al alza

Palabras como Cooperación, Conversación, Comunicación y Conectividad irrumpen cada día con más fuerza y sentido en las políticas y estrategias de los departamentos de Recursos Humanos, sin embargo todavía queda un largo recorrido para ponerlas en práctica y se visibilice su amplio abanico de beneficios en y con las personas para el buen funcionamiento de las empresas.

Esta semana nuestro colaborador Andrés Ortega, en su artículo CO-Cultura: 5 prácticas para hacerla realidad, afirma que existen razones objetivas de índole macro económico que, como poco, invitan a otorgar el beneplácito de la duda a la necesidad de trabajar en el desarrollo de una Co-cultura como modelo para permitir la adaptación a las convulsiones del mercado o incluso la supervivencia en el mismo.

Necesitamos una cultura organizacional en la que la Compasión sea capaz de Contagiar entusiasmo, se trabaje con Coherencia para que de esta forma todos Colaboren en la Construcción de una empresa éticamente Competitiva y pueda sentar las bases para un presente y futuro Común.

Un dato para la Reflexión Compartida. Acabo de leer las conclusiones del Informe Anual sobre la Riqueza en el Mundo y en el que se constata que se han registrado niveles de riqueza récord en 2012, pese a la crisis, situando la población mundial con grandes patrimonios en 12 millones, lo que refleja un aumento del 9,2 por ciento. Aterrizando en España, el número de individuos con grandes patrimonios se ha incrementado un 5,4 por ciento hasta alcanzar las 144.600 personas, ajenas todas ellas a los dramas que viven los seis millones de sus conciudadanos desempleados y sus familias.

Tal vez sería bueno incorporar en nuestra forma de entender y comprender a las organizaciones la palabra «UBUNTU», que en la cultura Xhosa significa «Yo soy porque nosotros somos».

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Cuotas para una igualdad (¿de obligado cumplimiento?) en las cúpulas directivas

Hace una semana Viviane Reding, vicepresidenta de la Comisión Europea y titular de justicia,

explicó  las líneas generales de su propuesta para  establecer cuotas femeninas en los consejos de administración de las empresas , tratando en todo momento de suavizar las que había señalado inicialmente el pasado mes de marzo y expresando su deseo de presentarlas definitivamente  antes de que finalice el año.

Dada nuestra responsabilidad está claro que la función de RRHH juega un papel decisivo en plantear y poner en marcha políticas que fomenten una verdadera igualdad y equidad, así como una  gestión de la diversidad  que se apoye en sólidos valores que creen una cultura de empresa y no sea una moda pasajera.

 

Esta semana nuestra colaboradora Sonia Rodríguez en su artículo  “ El puente de cristal ”, se cuestiona si la obligación de las cuotas es una iniciativa que no será perfecta, pero que resulta necesaria para luchar contra el desequilibrio entre hombres y mujeres en las cúpulas directivas.

Los profesionales que creemos en la función de RRHH como agentes de cambio  sabemos que el talento no es cuestión de género sino de valía.  Para ello debemos  diseñar planes de carrera que mejoren la empleabilidad de nuestro personal y llevar a cabo medidas que garanticen la conciliación de la vida familiar y laboral para garantizar la existencia de la igualdad y equidad como valores culturales y no como fruto de una imposición legal discriminatoria, aunque sea positiva, pero discriminatoria a fin de cuentas.

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Gestionar soluciones

La presentación de los presupuestos para 2013 y el informe de Oliver Wyman parecen ser las dos noticias que este fin de semana han acaparado las portadas nacionales como internacionales en los medios de comunicación.

Por un lado, hace un par de días se han conocido los resultados del tercer estudio llevado a cabo por la prestigiosa consultora  Oliver Wyman sobre el estado de las entidades bancarias de nuestro país. El objetivo primordial del estudio no es otro que devolver la credibilidad al sistema financiero español, determinando la cantidad real de la capitalización necesaria para dotar de liquidez a nuestras entidades, alrededor de 54.000 millones de euros.

Por otro, hemos conocido los presupuestos generales del estado para el próximo año que se resumen en una palabra: austeridad.

Bajo este panorama económico debe situarse el empresariado y los agentes sociales que, pese a no ser el mejor escenario, tienen el gran reto de seguir pensando en  fórmulas que permitan que las tasas de desempleo empiecen a disminuir.

Desde las empresas, los Responsables de Personas tenemos la gran oportunidad de imaginar nuevas formas para motivar y comprometer el talento de nuestros empleados,  buscando nuevas fórmulas de conciliar la vida familiar y profesional, prevenir situaciones de estrés y ansiedad que dificultan el rendimiento y la calidad del  trabajo. Se trata de que seamos capaces de ver que ésta es una oportunidad para que los departamentos de RRHH reformulemos nuestro papel con el objetivo de que las personas puedan y sepan que gracias a ellas las empresas son lo que son, motores para el crecimiento ético y sostenible de una nueva sociedad mejor para todos, sin exclusión de nadie.

Reivindiquemos el papel de la investigación

Quiero hacerme eco de “un breve” de la semana pasada en Europa Press en el que se leía que un profesor de la Universidad Politécnica de Cartagena recibía un prestigioso premio internacional  por su tesis doctoral en la categoría de Recursos Humanos.

La tesis, denominada «El papel fundador de la pyme en la implantación de una cultura de conciliación de la vida laboral y familiar: efectos sobre los resultados organizativos y el uso de las prácticas por parte de los trabajadores», pone de manifiesto la importancia que tienen los dueños-fundadores en sus empresas en el éxito de las prácticas  de conciliación de la vida laboral y personal.

Asimismo, el trabajo de investigación evidencia que cuando las pymes contribuyen a la mejora de la calidad de vida de los trabajadores, aumenta el compromiso de éstos hacia la empresa y, por ende, se mejoran los resultados de las mismas.

Como máximos representantes del Departamento de Recursos Humanos debemos recordar que, a pesar de la crisis y con ayuda de la próxima-futura Reforma Laboral, tendremos que seguir mejorando la calidad de vida de nuestros empleados para que podamos contar con su compromiso real  y así obtener una mejor productividad y eficacia que hará que nuestras organizaciones sean día a día más competitivas.

Seguimos suspendiendo en conciliación

Los datos son reveladores, y es que, en el año 2010, “seis de cada 10 personas que decidieron trabajar a tiempo parcial o dejar de trabajar para cuidar a sus niños lo hicieron porque los servicios de atención son muy caros”, según recoge el Instituto Nacional de Estadística (INE) en la última encuesta de población activa (EPA) sobre la conciliación entre la vida laboral y la familiar. También indica que el 27% de los asalariados no pudo modificar su horario laboral por motivos familiares y el 31,5% no consiguió organizar su jornada para tomarse días libres por los mismos motivos. Asimismo, una de cada cinco mujeres con un niño menor de ocho años redujo su jornada laboral en un mes o prolongándolo para cuidar a su hijo y una de cada tres tomó una excedencia de seis a 12 meses.

Pese a estos datos, existen organizaciones que promueven políticas que ayudan a los empleados a compaginar la vida laboral con la familiar. Un ejemplo de éstas buenas prácticas, es el caso de éxito acerca de cómo la empresa turística Holiday World del Grupo Peñarroya apoya la conciliación de cada uno de sus trabajadores. La iniciativa denominada ‘Programa Concilia’ ha tenido una gran acogida y tal y como asegura su directora de RRHH: “ha sido muy gratificante y un porcentaje alto de medidas están siendo utilizadas”.

Por ello, se debe seguir este tipo de ejemplos y tomar conciencia de que la conciliación es un tema que preocupa a nuestros empleados, por lo que desarrollar iniciativas en materia de conciliación será positivo para su actitud y crecimiento profesional.

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La igualdad (salarial y profesional) entre hombres y mujeres sigue siendo humo

La diferencia salarial que existe entre hombres y mujeres demuestra que la Igualdad sigue siendo una tarea pendiente en nuestro país. Según la última encuesta sobre estructura salarial publicada por el Instituto Nacional de Estadística (INE), con datos de 2009, mientras la ganancia media anual para ellos fue de 25.001,05 euros, la de ellas fue de 19.502,02 euros.

Esta brecha económica junto al desequilibrio que existe en el reparto de las labores domésticas, y la falta de apoyo para el cuidado infantil, dificulta el desarrollo profesional y personal de muchas mujeres, quienes, en el contexto más adverso, deciden postergar su maternidad o salir del mercado laboral. Realidad que deja en evidencia que seguimos perdiéndonos en nimiedades, cuando los problemas importantes siguen sin solución, pese a los avances que se han registrado gracias a las leyes para la promoción de la conciliación y la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres.

Para avanzar en materia de conciliación, desde el ámbito empresarial, además de promover políticas de retribución equitativas, cualquier estrategia debe apoyar, laboral y económicamente, a los empleados en el cuidado de sus familias, especialmente de sus hijos, desarrollando iniciativas que fomenten la flexibilidad horaria y la obtención de beneficios sociales destinado a su protección.

Sin considerar estos aspectos, cualquier política que desarrollemos terminará siendo humo en detrimento de nuestra empresa y de nuestros empleados.

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Estrategias para el Liderazgo Femenino

Desde Recursos Humanos sabemos que los empleados poseen dificultades a la hora de conciliar la familia con el trabajo. Asimismo, sabemos que las mujeres son, en la mayor parte de los casos, quienes asumen mayores responsabilidades y obligaciones a la hora de conciliar su vida personal y profesional.

En este contexto, el profesor Giorgio Nardone, especialista en comportamiento estratégico, identifica diferentes pautas que las mujeres interpretan en sus relaciones cotidianas y que, en su opinión, amenazan su desarrollo personal y profesional. Guiones que analizará el próximo 5 de julio en Barcelona en el seminario “Estrategias para el Liderazgo Femenino. Estrategias de éxito para la vida personal y profesional”.

Durante esta jornada, Nardone, también desvelará cuáles son las estrategias y las formas de comunicación más funcionales para transformar los conflictos en alianzas y las debilidades en puntos fuertes.

Giorgio Nardone es director del Centro di Terapia Strategica (CTS) di Arezzo que fundó conjuntamente con Paul Watzlawick. Dirige la Escuela de Especialización en Psicoterapia Breve Estratégica y la Escuela de Comunicación y Problem Solving Estratégico con sedes en Arezzo, Milán, Madrid y Barcelona.

Asimismo, es reconocido, internacionalmente, como uno de los máximos exponentes entre los investigadores que impulsaron la evolución de la Escuela de Palo Alto en el mundo y como autor del ‘Bestseller’ titulado: “Los errores de las mujeres en el amor”, así como de otros numerosos trabajos que se han convertido en una referencia teórica y práctica para estudiosos, psicoterapeutas y managers de todo el mundo.

Para participar en este seminario que se impartirá el 5 de julio en Barcelona, en el salón de actos de ESCI de la Universidad Pompeu Fabra, haga clic aquí

 

 

Big Bang 2.0: la revolución del trabajo

Aburridos de perder oportunidades de trabajo y de bajar su cualificación profesional para optar a un trabajo por la ausencia de señales concretas de reactivación en el mercado laboral, una gran parte del talento español se plantea emigrar a países que les ofrezcan mejores condiciones económicas y profesionales.

Evitar la fuga ‘latente’ y real de estos profesionales es uno de los principales retos para las empresas y pymes durante este año; un desafío que desde la dirección de RRHH debemos asumir estableciendo políticas innovadores que promuevan la formación, la promoción interna y la sucesión así como la identificación de talento. Asimismo, debemos generar condiciones de trabajo que se adapten a las exigencias de los empleados, facilitando la conciliación de la vida laboral y familiar, la igualdad, y el acceso a mejores beneficios sociales.

En línea con estos objetivos, la dirección de RRHH de Kellogg’s ha desarrollado políticas de conciliación y de organización que promueven el compromiso emocional de sus empleados con la empresa e incrementan la calidad de su desempeño a través de más y mejores herramientas de trabajo colectivo. Una práctica directiva que la dirección de RRHH de Kellogg’s comparte con los lectores de AprendeRH a través del caso práctico: “Big Bang 2.0: la revolución del trabajo”, en el que describe la puesta en marcha de un modelo innovador de trabajo llamado: “flexible KWork” y de un modelo de organización único en nuestro país: “flexibles KOffice”.