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La decisión valiente de ser felices y ¿por qué no en el trabajo?


En octubre de 2016 se dieron a conocer los resultados de la VI encuesta realizada por una consultora de reconocido prestigio sobre la felicidad en el trabajo en la que una de sus principales conclusiones se dice que “Solo un 10,7% de los trabajadores españoles considera que las empresas de nuestro país están incluyendo seriamente entre sus políticas de Recursos Humanos medidas relacionadas con la felicidad laboral de sus empleados. El 31% restante cree que lo empiezan a hacer ahora tímidamente.”

Respecto del índice de felicidad laboral, los trabajadores españoles están prácticamente en el bien alto. En una escala del 1 al 10, el trabajador español se encuentra en un 6,3 (tres décimas menos que un año atrás).

Esta semana nuestra colaboradora Sonia Rodríguez, en su artículo Ser feliz sólo es apto para valientes, afirma que “nuestras decisiones y nuestros pensamientos tienen mucha más influencia sobre lo que nos pasa de lo que queremos admitir, es más fácil pasar la responsabilidad a otra persona o incluso al destino, que asumirla nosotros. Pero la realidad es que cada día elegimos focalizar nuestra atención en unas cosas e ignorar otras y todo lo que pensamos y decidimos determina nuestra vida.

Va siendo hora que desde RRHH se tomen decisiones orientadas a poner en marcha políticas y estrategias que aboguen por el compromiso de los empleados para conseguir la tan deseada felicidad laboral que se basa fundamentalmente en tener un buen ambiente en el trabajo , disfrutar de un horario que permita conciliar trabajo y obtener una retribución justa. No resulta tan difícil, ¿no les parece?

Educar el talento


Si nos fijamos en la programación televisiva vemos que hay una serie de concursos en distintos canales que tratan de visibilizar el talento de personas que se dedican a diferentes actividades artísticas de forma amateur, pero que con una debida formación pueden llegar a dedicarse profesionalmente a estas artes, si la fortuna les procura esa suerte.

Es evidente también que el talento lo vemos igualmente en cada uno de los deportistas o equipos que supera a sus rivales o cuando un atleta es capaz de superar su marca personal.

En la empresa debería ser igual pues el talento humano es el mejor activo que disponemos para garantizar su viabilidad en el tiempo.

Sin embargo, sabemos mucho de talento pero no somos capaces de dirigirlo y mucho menos de liderarlo.

Esta semana nuestro colaborador Roberto Luna, en su artículo: La educación del Talento del futuro. Aprendiendo del pasado construyendo el futuro, afirma que “la educación del talento, y con ello el desarrollar y formar personas, es una de las labores más delicadas y comprometidas de una sociedad, y hoy en día la hemos banalizado. Necesitamos generar pensadores en las aulas, capaces de tener opinión e ideas, y no acostumbrarlos a pensar que las ideas las tuvieron otros.

Desde el área de RRHH hemos de procurar abonar un terreno en el que la semilla del talento germine en libertad, pueda fructificar con la ayuda de políticas y estrategias de RRHH que hagan crecer y desarrollarse y evitar caer en ideas estériles de un pasado que es imposible rescatar porque el escenario en el que movemos es muy diferente al que conocíamos.

El capital humano de las organizaciones necesita líderes VALIENTES: Valiosos, Auténticos, Luchadores, Inteligentes, Entusiastas, Nobles, Tranquilos, Encomiables y Solidarios. Solo así podremos desarrollar el talento para que se convierta en extraordinario y garantice, así, una larga y próspera vida a la organización. Vale la pena intentarlo ¿no les parece?

Creando cultura, construyendo compromiso


managerSi consultamos en cualquier manual de management, compromiso es aquel vínculo de lealtad por el cual el empleado desea permanecer en la empresa debido a la motivación que siente por ese proyecto, lo que supone una perfecta sintonía entre los valores personales y los valores de la organización.

Es evidente que cuando una organización quiere incorporar a un profesional no debería elegir al mejor perfil sino aquél que mejor pueda encajar con la cultura de la empresa, pues así garantizaría las bases de una mejor adaptación y predisposición a dar lo mejor de sí mismo porque se casa el interés personal con el del grupo.

Esta semana nuestro colaborador Roberto Luna, en su artículo: Gestión del Talento y Cultura del Cambio nos recuerda que, “Todos conocemos historias de grandes talentos que no han durado en una empresa determinada ni dos meses, el primer mes se asombran que nada tiene que ver con lo que dijo el de Recursos Humanos y el segundo planifican su salida. Y es que el talento no es independiente de un contexto. Necesitamos aquel profesional que mejor se ajuste o tenga “fit” con nuestra cultura y a la proyección de empresa en el tiempo.”

De ahí que la gran responsabilidad que tienen los profesionales de RRHH sea la de ejercer un liderazgo participativo y democrático en el que las personas motivadas se identifiquen porque se sientan útiles y reconocidas, ya que se les tiene en cuenta su opinión, se las escuche y lo que es más importante, se les ayude a desarrollarse para que puedan “sentir como suyos los colores de la organización”.

Cuando esto se consigue tendremos a los mejores embajadores de la marca de la empresa y que son el mejor argumento de venta para los clientes finales que deseen adquirir nuestros productos y/o servicios.

Cuando la cultura convence desde el diálogo y no desde la imposición, el compromiso nace.

Ya va siendo hora que el área de RRHH sea el arquitecto de una cultura que inspire al talento humano. ¿Está claro, no?

Generación M : ¿más de lo mismo?


diferente2Hace unos días se conocían los galardonados en los Premios Nacionales que reconocen anualmente a las personas y entidades que más se han distinguido en la competición o en la promoción del deporte a lo largo del año. Entre ellos, me gustaría destacar tanto a Javier Fernández como a Ruth Beitia , quienes se han distinguido por su actuación deportiva, tanto a nivel nacional como internacional: Javier como máximo exponente de la generación M y Ruth de la generación del Baby boom. Dos profesionales bien distintos con una misma motivación: dar lo mejor de sí mismos para llegar a conseguir hitos tan significativos como los que han conseguido y que son un ejemplo de superación porque han sabido conjugar a la perfección: trabajo, voluntad y sobretodo, actitud.

Está claro que los departamentos de RRHH tienen una ardua, pero a la vez motivadora tarea de conciliar y liderar a profesionales de diferentes generaciones con motivaciones e intereses variados. La diversidad es un hecho y un reto cada vez más evidente en las empresas. RRHH ha de saber cómo gestionar ese crisol de talento para que la organización sea capaz de llegar a donde se proponga gracias al valor añadido que aporta cada persona, sabiendo que la gestión del talento no es cuestión de género ni de edad, sino un ejercicio de tolerancia y respeto de la diversidad.

Esta semana nuestro colaborador Roberto Luna, en su artículo: Generación Milenial: menos mitos y más realidad nos recuerda que “ellos defienden puestos donde puedan disfrutar y aprender, donde puedan desarrollarse personal y profesionalmente por encima de todo, eso sí en un mercado no muy amistoso. Ellos tienen los valores más claros y eso les hará encontrar sus oportunidades, tarde o temprano, pero con sus valores.”

Parece que los expertos sitúan la Generación Milenial entre los años 1982 y 2004, año arriba o año abajo. Atrás quedan la X,Y o Z. sin embargo, lo que está claro es que el TALENTO se escribe con Tenacidad, Alegría, Logros, Nobleza, Tolerancia y Osadía y es RRHH quien ha de liderar las diferentes generaciones que puedan o no convivir en las organizaciones.

Sólo desde políticas integradoras podremos aprovechar la experiencia de los senior y la curiosidad y frescura de ideas de los “Juniors”, sin que exista rivalidad, sino más bien una complementariedad que garantice que todas las personas tienen un proyecto común que apuesta decididamente por el valor añadido que éstas aportan y que son necesarias para la consecución de los objetivos finales de las organizaciones.

 

Pongamos retos revolucionarios en nuestras organizaciones.¿podemos?, o mejor, evolucionemos de forma madura


liderHace unas semanas moría una mente preclara, el sociólogo y filósofo polaco Zygmunt Bauman, quien creó términos como el de “modernidad líquida”, “realidad líquida” o “amor líquido”, entre otros, definiendo el modelo social actual como “el fin de la era del compromiso mutuo” .

La “realidad líquida” a la que se refiere Bauman es aquella que invita al movimiento y a la búsqueda de nuevas experiencias. Esta infatigable búsqueda de nuevas experiencias también se ve reflejada en el ámbito laboral.

Teniendo en cuenta esta filosofía sería bueno que desde el área de RRHH trabajemos dinámicas de grupo para conseguir que las personas se comprometan con los objetivos finales de la empresa. Eso se consigue trabajando los valores de una cultura que se oriente hacia y desde el talento humano. Eso supone no una revolución sino una Evolución Madura a la que las organizaciones deben y tienen que orientarse.

Esta semana nuestro colaborador Ángel Largo, en su artículo: Los Revolucionarios en las Organizaciones nos habla de que “cuando una compañía se plantea cambiar el rumbo, porque si no puede desaparecer o tener complicaciones, hay que buscar Revolucionarios que ayuden a esa Transformación, que a veces puede ser violenta ya que puede “herir” a muchas personas acostumbradas a lo mismo de siempre, donde están cómodos.”

Es hora de cambiar a modelos sólidos y no los líquidos en los que nos situamos por comodidad, desidia o falta de interés. La Dirección de RRHH ha de saber conquistar la ilusión y el compromiso de los trabajadores con políticas y estrategias que generen comunicación fluida, contagien entusiasmo, produzcan creatividad, establezcan relaciones laborales justas, equitativas y tolerantes y, sobretodo, la creencia de que el esfuerzo solidario de todos hace posible el presente de la organización y siente las bases para un futuro lleno de esperanza.

A modo de sugerencia tal vez sería bueno que los departamentos de RRHH releyesen sus obras para entender más y mejor sus funciones en la empresa.

Me despido parafraseando sus palabras: “yo no soy optimista pero tengo esperanza. Hay una diferencia entre optimismo y esperanza. El optimista analiza la situación, hace un diagnóstico y dice, por ejemplo, hay un veinticinco por ciento de posibilidades, etc. Yo no digo eso, sino que tengo esperanza en la razón y la consciencia humanas, en la decencia. La humanidad ha estado muchas veces en crisis, y siempre hemos resuelto los problemas. Estoy bastante seguro de que se resolverá, antes o después. La única verdadera preocupación es cuántas víctimas caerán antes. No hay razones sólidas para ser optimista. Pero Dios nos libre de perder la esperanza”.

Cuando talento se escribe con C de competitividad


talentRevisando la etimología de talento nos encontramos que proviene del latín talentum, lo que equivale a pensar que este término esté asociado  a la inteligencia o la aptitud, máxime cuando  son las dos primeras acepciones que refiere nuestro ilustre diccionario de la Real Academia Española.

Eso podría ser el punto del que deberíamos partir para cuestionarnos desde el área de RRHH hasta que punto podemos ejercer un liderazgo eficaz, si  somos capaces de entender dicha capacidad como innata o si ésta se aprende y se mejora con la práctica.

Esta semana nuestro colaborador Roberto Luna en su artículo “El Talento en España comparado con 61 países…” nos da a conocer los resultados de un estudio sobre talento en el que “se demuestra cómo la competitividad en el talento tiene una relación significativa con la calidad del liderazgo. Los autores analizan el liderazgo global desde cuatro aspectos: estratégico, operativo, con los stakeholders y personal. Por lo tanto, contemplar la mejora en el índice de competitividad del talento es también mejorar la calidad de nuestras empresas.”

Más que nunca la función de RRHH ha de velar por cultivar los mejores talentos en sus organizaciones si queremos que éstas avancen en una dirección de progreso y mejora. Eso se consigue si el área de RRHH cree que el talento no es una fotografía fija sino una película que ha de saber dirigir con un buen argumento compartido por todos sus actores, con una música que se traduzca en una comunicación fluida y transparente; con unos escenarios en los que las personas puedan expresar la mejor versión de sí mismas sin recurrir a efectos especiales sino a políticas que valoren el esfuerzo del valor añadido que aporta cada individuo y que da al conjunto el valor añadido que despierte el interés del público al que nos dirigimos sin trampas ni cartón.

Y acaso ¿no es ese el “leitmotiv” de RRHH que el de liderar personas con talento?

La revolución afectiva en las organizaciones


trabajo.en.equipoRecientemente una prestigiosa consultora española ha presentado su “Informe Anual de Tendencias en Recursos Humanos”. En este estudio se estudian diez aspectos claves relacionados con los desafíos que actualmente han de afrontar lod departamentos de RRHH.
Este informe ha sido elaborado a partir de la realización de encuestas a 870 empresas que operan en España y a 5.700 profesionales. Entre los diversos temas que analiza, el talento y su gestión se situa como uno de los más importantes.
Es hora de que los responsables de RRHH de las organizaciones empiecen a entender que su función pasa irremediablemente por visibilizar el valor añadido que aporta el talento no solamente efectivo sino afectivo en las organizaciones, situando éste en el centro de sus políticas y estrategias.
Precisamente esta semana nuestra colaboradora Sonia Rodríguez, en su artículo “La revolución afectiva en el trabajo: el hombre de hojalata ya tiene corazón” afirma que “la importancia de las emociones en el entorno profesional y su adecuada gestión es indiscutible. El estado de ánimo y las emociones de los trabajadores tienen efectos incluso sobre la cuenta de resultados.”
Eso se consigue a partir de políticas de RRHH que velen por el bienestar de los empleados que se traduce en retribuciones equitativas; programas de desarrollo que permitan a las personas ser mejores en sus tareas y tengan más confianza en lo qué hacen, además de creer en lo que hacen; programas que hagan una conciliación real entre la vida familiar y laboral; programas que den respuesta a las necesidades de una organización cada día más multigeneracional y diversa.

En fin, se trata que desde el área de RRHH se trabajen propuestas coherentes y realistas que ayuden a las organizaciones a distinguirse de sus principales competidores gracias al ejercicio del liderazgo del talento que se diseñe y desarrolle en el seno de las mismas.

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