Se rompió el techo

En este post os contaré una historia real de una persona que, a través de su constancia, esfuerzo, humildad e ilusión por su trabajo, aprendió cuáles eran las claves para ser un buen jefe, cumpliendo así con los vaticinios de los Manuales para el Desarrollo que preconizan la recompensa al esfuerzo bien dirigido.

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Acababa de cumplir los 18 años con el título de Maestro Industrial recién conseguido. Ya tenía un puesto reservado en la misma empresa que su padre. Entonces, hace cuarenta y siete años, las cosas se hacían de otra manera, y aquel hombre, con bastante veteranía y profesionalidad en su oficio de operario electricista, hizo valer el expediente impoluto para solicitar el ingreso de su hijo. Se lo concedieron en función de los méritos por su “demostrada fidelidad a la empresa”.

Pedro había sido educado en el sentido del deber y en la disciplina, en el respeto a los mayores y en la satisfacción por el trabajo bien hecho. Quería más. Quería superar barreras y aspiraba a saltar el listón que había dejado su abuelo en la familia: jefe de estación en un pueblo de más de 50.000 habitantes. El padre no le apoyó. Con saber que su hijo estaba bien colocado, sólo le pedía un buen comportamiento para ostentar una “excelente hoja de servicios”. Y Pedro llevaba lo suyo en silencio.

Después del servicio militar, la empresa lo esperaba para continuar en su puesto de ayudante, y estaba señalado para ser oficial en menos de seis meses. Pero se atrevió a entrar en el despacho del jefe técnico y le solicitó un traslado a la capital para poder cursar estudios universitarios. Su padre se enteró cuando lo tenía concedido.

Concilió trabajo y carrera durante más de seis años, pasando frío en las noches de invierno, soportando las oscilaciones de una bombilla agónica tapado con una manta raída que le dejaba la dueña de la pensión. Tuvo su recompensa. En cuanto presentó el título en las dependencias de Personal, le propusieron un puesto de jefe de sector, algo alejado de su residencia, pero aceptó esperando que no fuera para siempre.

Comenzó a trabajar duro y firme. Le costó hacerse con el respeto de los operarios a su cargo. Lo consiguió a base de humildad y constancia; humildad para entender que ellos sabían más que él; constancia para aprender cada día cómo ser un buen jefe.

Siguió preparándose, cursó estudios por correspondencia, solicitó consejo en la oficina de Personal, escuchó a los veteranos y se preocupó de que los resultados de su sector mejoraran año a año. Como sus jefes lo sintieron pionero en aplicar nuevas formas de gestión, lo incluyeron en comisiones de trabajo que le obligaron a viajar asiduamente a la sede central, a preparar informes que cumplimentaba ansioso por demostrar su valía, a ocupar su tiempo libre haciendo cálculos y más cálculos que exponía cada semana ante los altos directivos.

Lo nombraron jefe de brigada en uno de los equipos de la capital. Tenía treinta y cinco años; era el más joven de su nivel profesional… y continuó cultivando la humildad, la constancia, el esfuerzo, la formación. Un día, un compañero le advirtió de que si no tenía padrino, ya no llegaría a más, que “el techo de los miserables se asienta en este nivel profesional, Pedro, así que o buscas recomendaciones o te asquearás hasta la jubilación en ese cuchitril de mierda”. Sólo escuchó. Decidió esperar.

Quizá tenía razón aquel deslenguado, porque habían pasado doce años y seguía en aquel despacho lleno de planos descoloridos, armarios oxidados y sillas parcheadas.

Era agosto. Sonó el teléfono. Habló un mando de Personal: “¿Estás dispuesto a viajar a Buenos Aires la semana que viene?”. “Sí”. Cuando regresó para Navidades, había sido nombrado gerente técnico en aquella empresa por la que nadie daba un duro. En ocho años, Pedro contribuyó a un crecimiento espectacular. Cursó un Máster en Dirección de Empresas, aprendió inglés hasta un nivel casi nativo, batalló por implantar sus criterios de gestión, trabajó sus competencias gerenciales y terminó su andadura porteña como directivo de primer nivel. También supo cómo encontrar aquel padrino que su compañero le hacía tan necesario: un buen currículo de objetivos cumplidos con creación de valor de futuro. Lo repatriaron manteniéndole el nivel adquirido.

Mañana se jubila como Director General.

EAR (oreja en inglés)

Érase una vez una señora muy ducha en cuestiones de Recursos Humanos llamada Maribel. Psicóloga ella, fue nombrada directiva en un momento en que su empresa, a la que se había incorporado hacía cuatro años, se encontraba en un proceso de fusiones y adquisiciones. Recibió el apoyo tácito de la Dirección General para implantar nuevas formas de hacer las cosas y se puso a ello con mucho empeño.

En primer lugar, remodeló su área con personas de perfil adecuado a la situación de cambio. Llegaron traídas de consultoría (fichajes externos), también de otros departamentos de la empresa y de la propia dirección de Recursos Humanos, siempre y cuando cumplieran con los requisitos exigidos: capacidad de trabajo, ilusión por un proyecto nuevo y conocimientos en gestión de personas.

Maribel se encorajinó con su nuevo reto. En sus objetivos personales (además de los empresariales), incluyó el diseño e implantación de unos cuantos planes, varios, muchos… nada menos que catorce, desde la gestión del conocimiento hasta la renovación de plantilla, pasando por el nuevo modelo cultural, la estrategia de la formación, el desarrollo directivo o la medición del capital intelectual, entre otros. Su gente le respondía con entrega porque encontraba en su líder compromiso, apoyo, mentalidad ganadora (frente a la anterior cultura)… y perspectivas de promoción y desarrollo en las futuras estructuras que nacieran de la reorganización.

Se convirtieron en un EAR, según los bautizó Maribel, un Equipo de Alto Rendimiento, que era capaz de innovar, de diseñar, de influir y de implantar sin dedicarse a otra cosa que vivir para el proyecto.

Maribel era hábil en la aplicación de técnicas de motivación, que individualizaba en cada momento a cada persona de su equipo, según necesidades emocionales particulares. Detectaba hábilmente los roces, los cansancios, los despistes, la desilusión… y tan pronto ejercía de conciliadora como de madre protectora o maestra en la gestión de voluntades. Aquellas personas fueron aumentando su compromiso con el proyecto en función de las dosis que recibían de la medicina necesaria, hasta convertirse en apóstoles de la causa como si de ellos dependiera la salvación del mundo, que no era otra cosa que la extensión de la nueva cultura.

Y pasaron meses, meses, meses…

La habilidosa líder no recibía la respuesta esperada de la organización. Esas nuevas formas de gestionar quedaban en palabras biensonantes o en voluntades restringidas por los demonios conservadores. Ganaban terreno los dinosaurios y el líder de la líder cuestionó los planes elaborados. Los liderados de la liderada comenzaron a recibir señales de derrota y preguntaron a su jefa. Maribel aumentó la aplicación de las técnicas motivadoras hasta llevarlas a la sutil tergiversación de la verdad, a los premios salpicados en forma de golosinas y a las promesas de grandes tiempos venideros, donde cada uno podría ser ganador de una recompensa superior al esfuerzo desplegado. La mayoría le creyó; unos pocos vieron el color del gato.

Maribel continuó la cruzada embarcando a sus apóstoles en una lucha sin cuartel contra las rémoras que impedían la aplicación de la verdad. Y ya no surtían efecto esas benditas técnicas motivadoras, cada vez se hacía más palpable la manipulación que la líder quería aplicar frente al fracaso del proyecto. El EAR perdía la cohesión, nacían las rencillas, chocaban las ambiciones no cumplidas y cada uno de sus componentes se descolgaba de la sinergia para caer en una defensa individual de su derecho a la recompensa, aun a costa de sus compañeros en la guerra.

La señora ducha en cosas de Recursos Humanos fue invitada a desembarcar. Se marchó con los bolsillos repletos de promesas sin cumplir. Los miembros de su equipo viajaron por la depresión, o desertaron, o se esparcieron por otros lares… la mayoría enjugándose las lágrimas y emitiendo quejas al viento; unos pocos suspiraron.

Cuando acabe la crisis, ¿qué estilo de liderazgo será necesario aplicar en las empresas?

Los profundos cambios provocados por la crisis en las empresas han transformado inevitablemente las actitudes y los objetivos de sus directivos. El liderazgo que se aplica y desarrolla en tiempos de crisis requiere tomar decisiones bajo mucha presión que no siempre son comprendidas por los equipos de trabajo.

Un liderazgo agresivo que posterga, en muchas ocasiones, los aspectos más intangibles dentro del Management relacionados con la motivación, la inspiración y la delegación de responsabilidades. Sin embargo, en los tiempos de post-crisis será necesario un nuevo giro en el estilo de liderazgo, basado en una visión integradora y comprometida con los colaboradores y clientes.

Jorge Salinas, en su artículo titulado: “Números y letras para liderar”, comparte con nosotros las bases de un estilo de liderazgo integrador capaz de influir en los equipos desde la protección, la flexibilidad, el rendimiento y los resultados. Un liderazgo que será capaz de responder a un escenario sociolaboral que necesitará de líderes comprometidos de forma activa con la reconstrucción de la salud y la moral de las empresas y de las personas que las componen.