La educación y la formación como causa de la crisis

¿Qué ocurriría si aplicásemos las actuales orientaciones de formación al mundo de la alta competición? Que nuestros pupilos justificarían sus fracasos con la ausencia de empatía, la escasa inteligencia emocional de árbitros y jueces, contrincantes y entrenadores.

Buscarían la excusa en la presunta sociopatía de los otros o en el mobbing sufrido, en lugar de apretar los dientes y entrenar más y más duro para minimizar la posibilidad de que aspectos externos puedan frustrar sus expectativas de cara a demostrar la propia valía. Los que tenemos hijos sabemos que tenemos que luchar contra su tendencia a atribuir la causa del bajo rendimiento a la manía de algún profesor, como seguramente hicimos nosotros en nuestra época de estudiantes.

En todos estos casos, cualquiera con un poco de sentido común, y particularmente Eric Berne, el creador del Análisis Transaccional, advertiría sobre la estrategia manifiesta del chantaje emocional –a personas susceptibles de caer en la trampa, que hoy en día gracias a la IE y al bienestar garantizado por papá estado somos casi todos- porque se ha adquirido la competencia de la depresión para manipular a unos padres blandiblup con el fin de conseguir la satisfacción de las necesidades emocionales: el apoyo incondicional. O eso o la rebelde huída de la realidad para los inadaptados que muestra la siguiente imagen: Que paren el mundo que yo me apeo.

Como advierte Berne, esa competencia se traslada a la edad adulta, provocando toda una suerte de excusas para afrontar de manera madura las responsabilidades asumidas, hasta el punto de que en los últimos años anteriores al estallido de la crisis, la depresión y la ansiedad –actitudes victimistas en la inmensa mayoría de los casos- desplazaron a las lumbalgias como principal causa del absentismo laboral.

Los ministros de Educación europeos han llegado a la conclusión de que una de las salidas a la crisis económica es gente más formada y mejor formada. Yo, particularmente, me conformaría con un cambio en los aspectos cualitativos –los contenidos-, porque es obvio que aumentando el número de horas de entrenamiento para desarrollar la empatía no conseguiremos que el Real Madrid arrebate el liderazgo al Barcelona.

Tampoco los Madoff y compañía, responsables de la parte que les toca, corregirán sus tendencias sin una reorganización de la jerarquía de los valores que posibilite entrenar aquellos que -siglo a siglo- nos han traído hasta aquí. Y no los que amenazan con destruirnos.

¿Es obligatorio evaluar los riesgos psicosociales en la empresa?

El trabajo en sí es uno de los elementos que proporciona identidad, estabilidad, estatus y estructura a nuestras vidas, pero así como trabajar puede ser una fuente de satisfacción, en ocasiones también tiene efectos secundarios sobre nuestra salud y bienestar personal. A veces trabajar supone estar ocho horas haciendo todo el rato lo mismo; o día tras día escuchando eso de “a ti no se te paga por pensar”; a veces la dirección de la empresa no organiza bien el trabajo, no nos tienen en cuenta o nos hacen la vida imposible; otras veces, tenemos que trabajar con continuas contradicciones y conflictos, sin información y sin apoyos o tenemos conflictos con nuestros compañeros haciéndose insoportable situaciones que aparentemente carecen de importancia pero que nos crispan los nervios.

Es cierto que existen diferencias individuales en la percepción del entorno, lo que uno percibe como un reto, otro lo considera una amenaza y un tercero una situación normal, que la reacción frente al ambiente es diferente, unos se controlan más que otros. Por otro lado muchas personas trabajan con contratos temporales, viviendo con la incertidumbre de la continuidad en el trabajo. Son muy frecuentes también la falta de reconocimiento o de valoración del trabajo, o los cambios no deseados, a veces sin ser consultados; la falta de perspectivas de promoción o trabajar por debajo de la propia cualificación. Hay quienes trabajan de cara al público y deben mostrarse amables aún en circunstancias en que el cliente, el paciente o el alumno se comporta de forma inadecuada, o cuando por circunstancias personales les resulta difícil mostrar la cara amable.

Todas las situaciones descritas son factores de riesgo psicosocial del trabajo y aunque los riesgos psicosociales son los más frecuentemente señalados por la población trabajadora, son los grandes ausentes de la actividad preventiva ya que no es aún habitual, que en las empresas se contemplen los riesgos psicosociales, ni en el plan de prevención, ni en la planificación de las actividades preventivas.

A pesar que nuestra legislación no regule específicamente los riesgos psicosociales, no significa que los riesgos Psicosociales no caigan en el ámbito de aplicación de la Ley 31/1995, máxime cuando en virtud de la concepción prevencionista, hay que atender a cualquier condición presente en el trabajo susceptible de ser fuente de riesgos para la integridad, vida o salud de los trabajadores y todas aquellas otras características del trabajo, incluidas las relativas a su organización y ordenación, que influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto el trabajador para prevenir sus posibles resultados dañosos, a los que la LPRL se refiere como las enfermedades, patologías o lesiones sufridas con motivo u ocasión del trabajo ( art. 4.3 LPRL).

De acuerdo con el art. 14 LPRL, el empresario debe garantizar la seguridad y salud de los trabajadores a su servicio, adoptando en el marco de sus responsabilidades cuantas medidas sean necesarias para tal fin, siguiendo un sistema de gestión y planificación de las actividades preventivas y valiéndose de una organización y los medios necesarios. Como vemos, la prevención de riesgos laborales, tal y como se concibe en nuestra legislación, abarca todos los riesgos que puedan tener como origen el trabajo, lo que incluye también los riesgos psicosociales.

En cualquier caso, nunca debería hacerse por obligación, sino simplemente por sentido común y sobre todo porque un mal clima laboral no ayuda a la mejora de la producción, sino todo lo contrario.
Los principales obstáculos que se oponen a una aplicación más decidida de la LPRL a la protección frente a los riesgos psicosociales, pueden resumirse en los siguientes

a) El carácter multifactorial o multicausal de estos riesgos. A diferencia de lo que sucede con los riesgos tradicionales, en los que es más fácil establecer una relación de causalidad entre un factor, o varios, factores, y la eventualidad del riesgo, para los riesgos psicosociales es necesario atender a una enorme y heterogénea gama de factores.
b) La relevancia de la dimensión subjetiva. Otra característica de los riesgos tradicionales, es que los factores que los provocan inciden de modo análogo en todas las personas expuestas a los mismos, aunque unos puedan ser más propensos que otros a desarrollar efectos negativos. Ahora bien, una rasgo de los riesgos psicosociales es que, por definición, no afectan por igual a las personas expuestas a los factores agentes o causantes. Al contrario, el efecto de los factores objetivos está condicionado factores subjetivos o personales, de modo que es la interacción entre ambos lo que permite desplegar los efectos nocivos. Por lo tanto, la “fiabilidad” de los métodos tradicionales de evaluación se resiente, obligando a nuevos métodos de identificación, medición o “evaluación”.

c) Los principales factores de riesgo afectan de lleno a la organización del trabajo, considerada patrimonio exclusivo de la dirección. Pero en realidad, el factor que más frena el avance en esta materia es comprobar cómo los factores más incisivos en estos riesgos se vinculan al núcleo duro de la organización del trabajo, no ya sólo de las condiciones de trabajo sino de los estilos, culturas y políticas de organización empresarial. Por tanto, entramos en un terreno no ya resbaladizo sino vetado, por seguir los empleadores anclados en la vieja concepción que hace de este espacio un reducto de competencia exclusiva para ellos.

d) No tienen cobertura específica en la LPRL ni en su normativa reglamentaria. Todas estas resistencias serían vencibles o superables, al menos formalmente, si la LPRL incluyera expresamente estos riesgos dentro del catálogo que exige la aplicación de políticas preventivas. Pero lo cierto es que no es así. La práctica totalidad de las legislaciones europeas carecen de referencia expresa y específica a estos riesgos, ni en la ley ni en sus desarrollos reglamentarios.

Ahora bien, como comenté al principio, estos obstáculos son sólo eso, dificultades o barreras. Sin embargo, sería un absoluto error creer que la LPRL española no contempla eficazmente estos riesgos en su margo regulador y, por tanto, como obligación empresarial. Lo que es razonable desde el punto de vista de la prevención es que actuemos allí donde hay necesidades, es decir, que hagamos alguna cosa para evitar que exposiciones conocidas causen problemas esperados y para los que disponemos de criterios de acción y recursos suficientes.

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¿Qué expectativas tiene usted sobre…?

Es muy probable que más de alguna persona se pregunte a qué expectativas se refiere Zapatero cuando aconseja no esperar demasiado sobre la Reforma Laboral.

¿De verdad cree que los ciudadanos tienen tantas expectativas sobre el Diálogo Social? Sobretodo, cuando muchos trabajadores, empresarios y autónomos escucharán las conclusiones del Diálogo Social y el listado de acciones ‘concretas’ para cambiar el modelo económico desde sus casas, porque a esas alturas ya habrán perdido sus empleos o cerrado sus empresas; amén de los pronósticos que hacen diferentes organizaciones internacionales sobre la previsión de empleo para nuestro país y el cierre continuo de pequeñas y medianas empresas (desde mayo de 2008, ATA afirma que la crisis forzó a 700.000 autónomos a darse de baja).

Más lógico es preguntar si es realmente ‘socialmente responsable’ hablar de expectativas sobre la Reforma Laboral cuando nada se pregunta, por ejemplo, sobre cuáles son las expectativas que tienen los ciudadanos sobre la subida de impuestos.

Una subida que irremediablemente frenará el consumo y rebajará la demanda de puestos de trabajo, provocando un descenso del capital productivo. Un escenario que abrirá, otra vez, la veda para que la economía sumergida cobre mayor fuerza.

¿Cuáles fueron las consecuencias de anteriores subidas del IVA en nuestro país?, ¿sanearon las arcas de la Hacienda Pública?, ¿realmente tienen expectativas de que esta vez sea diferente?

Existe una gran brecha entre lo que nuestros gobernantes creen que nos preocupa y lo que realmente nos interesa. Y lo peor, es que cada vez se hace más evidente. Tal vez sea que ellos viven en el mundo de Alicia en el país de las Maravillas y nosotros en el real, ¿no les parece?

(*) Este artículo de opinión forma parte del semanario sociolaboral ForoRH.

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Anuncio hipócrita

Sara miró con recelo una convocatoria de provisión de vacante que le llegaba a su casillero electrónico; rezaba: Responsable Administrativo, con unos requisitos que estaban a su alcance.  Supuso que detrás del asunto habría algún afán turbio… pero quedó interesada.  Al cabo de un rato, hizo unas llamadas a ciertos conocidos para tantear la posible realidad de la convocatoria.  Parecía ser que no tenían a nadie colocado previamente y que se había publicado gracias a la presión del sindicato para potenciar la igualdad de oportunidades.

En el anuncio de la vacante, indicaba que se realizarían pruebas de selección acordes con las funciones del puesto y detallaba una larga retahíla de ellas, sobre las que Sara acreditaba experiencia y cierta formación.  Ahora bien, para esas categorías siempre se había requerido titulación universitaria superior (Sara tenía el Bachillerato con cursos específicos), y esta vez sólo exigían más de cinco años de antigüedad en la empresa y de tres en puestos con funciones afines.

A lo largo de los días previos a las pruebas de selección, se sucedieron comentarios y rumores que daban siete candidatos a la vacante, todos ellos en similares condiciones que Sara.  El día señalado sólo acudieron dos, Marcelo Tejedor, compañero de departamento, y ella misma, a la sede de la consultora externa que iba a realizar las pruebas y entrevistas requeridas.  Resultó agotador.  Seis horas de tests de personalidad, de capacidades intelectuales, de competencias, de conocimientos… más dos entrevistas con cargas de profundidad.   A pesar de ello, volvió contenta a casa.

Era el 31 de julio.  Sara se marchó de vacaciones sin conocer el resultado de las pruebas, pero dejó a una compañera con la petición de que le informara si surgían novedades.  Sara recibió dos llamadas; la primera, muy esperanzadora, le informó de que Marcelo Tejedor quedaba descartado porque tenía “pocas dotes de mando”; la segunda, decepcionante, el ultimo lunes de agosto, que le traía noticias de que la vacante había sido cubierta por un persona externa que venía de la consultora que había realizado la última auditoría de la empresa.

Se incorporó al trabajo a primero de mes… con la intención directa de solicitar informes sobre los resultados de sus pruebas. Nadie le dio razón, la enviaban de uno a otro responsable intermedio… hasta que se decidió a llamar al mismo director de Recursos Humanos, un señor muy paternal.  La recibió ese mismo día, le dio charla durante unos veinte minutos, y a la pregunta…

-¿Puede usted decirme cuál es el resultado de mi examen?

…el hombre respondió:

-Ha hecho usted un examen brillante.

-Entonces, ¿por qué no me han dado el puesto?

-Deberá usted hablarlo con el director de zona.

El director de zona eludió sus llamadas durante más de dos semanas, pero al fin le contestó… para decirle que debería acudir por su despacho en el día que le indicaría, para conversar con el consultor que preparó el informe del proceso de selección.

Sara se armó de valor y de argumentos para defender su derecho, pero se encontró con frases vacías o con mentiras hipócritas: “Usted vale mucho, señorita”, “nosotros pensábamos en que sustituyera a don Francisco”, “seguro que tendrá más oportunidades para acceder a puestos de este nivel, y nosotros le apoyaremos”…bla, bla, bla…

La gente del Comité de Empresa le dijo que no podían hacer nada porque era un puesto de libre designación por la empresa, que bastante habían conseguido con que se convocara prueba de selección abierta.

Al menos, es una empresa grande, y con alternativas variadas.  Habrá otras oportunidades que Sara buscará por distinta vía que la publicación de vacantes por el conducto oficial de la empresa.

¿Precariedad formativa=precariedad laboral?

Los jóvenes están viviendo un momento de gran precariedad laboral en el que acceder a un empleo digno con condiciones laborales razonables es casi imposible. Un escenario social y laboral que les impide proyectarse en el futuro pese a que cuentan, en muchos casos, con títulos universitarios y de postgrados.

Toda la formación que han adquirido en los últimos años ha quedado en jaque gracias a la crisis económica que vivimos. Formación promovida, en gran parte, por universidades que mantienen y fomentan metodologías de educación obsoletas que en muy pocos casos están en línea con lo que exige el mercado laboral ni tampoco les anima a emprender proyectos personales.

Javier Martínez Aldanondo, en su artículo artículo titulado: “Los 5 mandamientos de la educación”, plantea las deficiencias que experimentan los modelos de formación en todos los niveles educativos, incluso en las universidades. Un análisis necesario y urgente para corregir los errores que se están cometiendo en esta materia y evitar así que futuras generaciones padezcan el caos laboral y personal que viven nuestros jóvenes hoy.

Un tropezón en el crecimiento

Cuando Fernando estaba decidiendo si aceptaba la oferta de su empresa, se cumplían treinta años desde que cruzó la puerta de la tienda de ropa para trabajar en ella como dependiente. Entre su primera experiencia laboral y la que ahora cumplía, habían transcurrido horas y horas de aprendizaje en atención al cliente y estrategias de ventas, cada vez más sofisticadas, cada vez más profundas por su deseo de crecer en la profesión y de aumentar sus ingresos y la importancia de las funciones a realizar. Y también habían pasado horas y kilómetros en la carretera, con alojamientos en pensiones baratas o en medianías de hoteles, con menús del día y zapatos manchados de barro, siempre con la sonrisa abierta y demostrando capacidad de servicio aunque cayeran chuzos de punta.

Le llamaron de la competencia un domingo para ocupar su primer puesto como jefe de equipo comercial con una oferta consistente. En su empresa de entonces, la siguiente a la tienda de ropa, no quisieron ni oír hablar de que Fernando quisiera marcharse “después de diez años proporcionándote el sustento, un buen sustento, creo yo”, bramó el dueño.

Le costó tomar la decisión porque se consideró en deuda por la formación y el trato recibido… pero su novia, ¡tan prácticas las mujeres! le cambió el panorama:: “Les has dado, al menos, tanto como ellos te han dado a ti. No les debes nada”. Y provocó el cambio rompiendo su paradigma de buscar un trabajo seguro, pero arropado por unas perspectivas de un futuro con más proyección.

En la época de alta actividad económica, con aquel crecimiento imparable y sostenido de principios de década, había aceptado dos ofertas para continuar en ese cadencioso crecimiento profesional, después de algo más de tres años en cada una de ellas, la última en una multinacional alemana donde, ahogado por las múltiples normas a cumplir, limitado por el carril que le imponían desde Hamburgo para ser algo más que un número, aceptó con deseo de escape una oferta para convertirse en el delegado de zona de una empresa italiana que deseaba ampliar su territorio de ventas. Aprendió a organizarse sin presión externa, a controlar el tiempo de dedicación a las tareas, a trabajar con objetivos ambiciosos que suponían un jugoso pago por conceptos variables…

Hace año y medio, Fernando recibió una nueva llamada de la consultora que lo había llevado a la multinacional alemana. La propuesta era jugosa porque le suponía integrarse en un grupo nacional como responsable de proyectos, dejando los viajes a un lado, y podría dedicar más tiempo a la familia porque ya eran muchos años de viajes y viajes.

El salario global sería idéntico al percibido en el último año como delegado, pero el 85% englobaría conceptos fijos. Aceptó.

En seis meses, llegó la crisis, y con ella, un agresivo director de Recursos Humanos que obligaba a despedir sin otro dato que el coste de la indemnización. Fernando tenía el despido más barato, por su menor antigüedad. Los objetivos de este “dire” se medían por la disminución neta de plantilla al menor coste posible… y Fernando entraba en su lista. Sus jefes directos abogaron por él, presentaron sus buenos resultados con tan poco tiempo de adaptación… y después de tres semanas batallando por la permanencia de Fernando, recibieron una oferta para presentarle: cambio de ubicación a comercial de nuevos mercados y un sueldo reducido casi a la mitad.

Después de sondear el mercado laboral, Fernando aceptó, dolido y defraudado. Han pasado ocho meses, ha conseguido más de cien nuevos clientes en la provincia limítrofe… y en cuanto el mercado ofrezca otras perspectivas, no tardará nada en buscar otra empresa que valore su valía con el mismo valor que su amor propio lo hace.

Los sociópatas al poder

Existen infinidad de perspectivas para enjuiciar -y para simplemente comprender- la situación empresarial actual, incluso la de esta empresa llamada España, tan querida pero tan hastiante. Y el mismo hartazgo que me produce España, hasta el punto de darme ganas de coger los bártulos y largarme hasta que sobrepase esta insoportable adolescencia -aborrescencia suelo decir para referirme a la etapa que pasó mi hija a los 14 años- que nos tiene atolondrados a casi todos, si es que lo consigue alguna vez, me lo produce el mundo empresarial, y concretamente éste de los «¿Recursos? Humanos».

Pero como no quiero hoy dejar aquí demasiadas opiniones personales, me voy a limitar a transcribir un texto; lean ustedes si tienen paciencia y no están, como yo, hartos de opiniones, embriagados de información irrelevante, y díganme si no estoy describiendo un rasgo subclínico en unos casos, y clínico en otros, de personas que ocupan actualmente el poder en diversos ámbitos de nuestra ‘aborrescente’ patria. Díganme si esta perspectiva no les recuerda a demasiados de los dirigentes actuales. Quizá a alguno lo tengan cerca. O quizá más de uno, incluso, se sienta diagnosticado:

«La sociopatía, también conocida como trastorno de personalidad antisocial(TPA), es una patología de índole psíquico que deriva en que las personas que la padecen pierden la noción de la importancia de las normas sociales, como son las leyes y los derechos individuales.

Los sociópatas son personas que padecen un mal de índole psiquiátrico, un grave cuadro de personalidad antisocial que les hace rehuir a las normas preestablecidas; no saben o no pueden adaptarse a ellas. Por esto que, a pesar de que saben que están haciendo un mal, actúan por impulso para alcanzar lo que desean, cometiendo en muchos casos delitos graves.

Entre las características más comunes del TPA se encuentran la ausencia de empatía y remordimiento, también una visión de la autoestima distorsionada, una constante búsqueda de nuevas sensaciones (que pueden llegar a extremos insólitos), la deshumanización de la víctima o la falta de preocupacion a las consecuencias. El egocentrismo , la megalomanía, lafalta de responsabilidad, la extroversión, el exceso de hedonismo,altos niveles de impulsividad y la motivación por experimentar sensaciones de control y poder también son muy comunes«.

El texto es de la Wikipedia, pero la inspiración para compartirlo aquí me surge del libro «Los renglones torcidos de Dios», de Torcuato Luca de Tena, que acabo de terminar de leer. ¿Está Dios escribiendo derecho pero con renglones torcidos? ¿Madurará España y maduraremos nosotros? ¿Somos las faltas de ortografía de Dios cuando éste aún estaba aprendiendo a escribir el mundo y otros países más recientes, como los USA, los escribió cuando ya hubo aprendido a hacerlo correctamente?

Mientras se lo piensan, lean este breve párrafo del libro: «Le adora usted porque habla y se comporta como un hortelano… ¡y es hortelano! Pero no le gustaría verle de director de este hospital».

¿A que le tiene usted miedo?

Cuando era niño dejé de tenerle miedo a los ataques de los marcianos cuando descubrí que había un lugar en el universo donde vivían todos los personajes de los dibujos animados y que ellos impedirían que me hicieran daño; Dejé de tener la sensación de miedo a verme sólo en un país desconocido cuando me di cuenta que hablar inglés era igual que hablar español sólo que pronunciando diferente; Perdí el miedo a que dijeran que era malo cuando los reyes magos me traían pistolas, dardos y flechas. Ahora que ya no soy un niño, he aprendido que la vida se compone de ciclos y que aunque mis miedos son diferentes a los que tenía entonces siguen estando presentes en mi vida y que si algún día llego a ser un anciano tendré miedos tal vez distintos a los que ahora tengo. Para comprobarlo sólo tenemos que dejar pasar el tiempo, y el tiempo es un sabio tramposo que nos enseña lento cuando somos niños pero muy rápido cuando somos adultos.

Aceptar los miedos es aceptar algo que no nos gusta, pero a lo que tenemos que hacer frente, si queremos desarrollarnos personal y profesionalmente. Sucede algo así como cuando jugábamos al escondite: Era divertido escondernos, pero lo realmente emocionante y lo que realmente esperábamos era que nos encontraran. ¿Qué pasaría si en lugar de ser encontrados, nos quedáramos escondidos, agazapados, perdidos y olvidados para siempre?

Existe una historia muy curiosa sobre los elefantes que hay en los circos. Se trata de esos elefantes que llevan una soga al cuello atada a una estaca minúscula clavada en el suelo. No cuesta mucho imaginar que esos elefantes tienen la fuerza suficiente para liberarse de esa estaca y escapar. Pero ¿por qué no lo hacen?… La respuesta parece ser que desde muy pequeños se les inmoviliza de ese modo y al ir creciendo, no son conscientes de que llegado un momento son capaces de liberarse a pesar de no haber podido hacerlo cuando eran pequeños. Llega un momento en el que después de intentarlo infructuosamente dejan de cuestionárselo y asumen como verdad inmutable que no pueden liberarse de tal forma que ni siquiera hace falta clavar la estaca siendo suficiente para que el elefante no escape echarle la soga al cuello y dejar el palo posado sobre la tierra.

En el mundo de la empresa sucede algo similar en muchas ocasiones. Pasamos nuestra vida pensando que no podemos hacer montones de cosas, simplemente porque una vez, hace tiempo lo intentamos y no lo conseguimos. Estamos atados a una estaca, a un marco conceptual, a una forma de ver las cosas, que no podemos ni siquiera plantearnos que existen maneras de hacer las cosas de un modo distinto y mejor ya que superando inercias y miedos, el ser humano puede llegar a elegir ser autor consciente y apasionado de su propia vida. Por el contrario el temor a lo incierto y al fracaso o el temor a perder algo que tenemos y que nos gusta nos condena al continuismo y al estancamiento.

A la mente temerosa le cuesta mucho innovar, cambiar, diferenciarse, explorar, avanzar, etc., por esto el temor, que es algo natural del ser humano, puede llegar a ser en ocasiones nuestro peor aliado.

Las empresas no tienen miedo; las personas, sí. Miedo a implicarse, a asumir responsabilidades, a dejar de valer, a hacerse valer, a delegar, a la presión de los objetivos, a perder el trabajo, a los cambios, a lo desconocido, etc… Lo peor de tener miedos es que afecta a todos, desde el más modesto empleado al ejecutivo más experimentado. Para liberarnos de la gran cadena que llevamos al cuello debemos en primer lugar identificar los miedos que cada uno sentimos o inspiramos en la empresa intentando asimismo desarrollar todo nuestro potencial a menudo encorsetado por nuestras propias inseguridades y una vez identificados enfrentarnos a ellos. Al contrario cuando adoptamos una actitud resignada es un indicador de que estamos dando prioridad a los valores y actos de otras personas comportándonos como si fuéramos pequeñas e insignificantes hormigas.

Desde la infancia nos hemos habituado a reprimirnos, fundamentalmente para evitar el rechazo del entorno. Aprendemos que hay que controlar nuestras emociones, estrangular nuestra espontaneidad, con el fin de estar «integrados», no diferenciarnos, para ser apreciados por los demás. Pensamos: “A ver si van a creer que te las das de listo”, “Es mejor no hacer ruido”, “Desde un segundo plano las cosas se ven mejor». Y así, agazapados, vamos desperdiciando nuestra creatividad, nuestros valores y talentos, que, a fuerza de esconderlos, creemos no tener. Vivimos con miedo a mostrarnos tal cual somos. Y estamos muy equivocados, porque cuando superamos el miedo a diferenciarnos abrimos las puertas de nuestro crecimiento personal. Es cierto que en esta vida hay que ser humilde, pero nunca debemos confundir humildad con miedo.

Reconozco que no es fácil dar el primer paso como tampoco es fácil tomar otras decisiones en la vida y sin embargo lo hacemos. Nada se gana con lamentarnos, quejarnos, nada ganamos con decir que no somos capaces, que no podemos, nada ganamos con ser victimas, nada absolutamente ganamos con ese tipo de pensamiento derrotista. El miedo desaparece cuando nos sentimos libres para proponer algo sobre lo que creemos firmemente y no hay modo posible de que nos afecte negativamente cualquier impedimento que surja, el miedo desaparece cuando aprendemos a defendernos.

Para finalizar, como reflexión me gustaría dejar una pregunta y un consejo que un día alguien me dio. La pregunta: ¿Qué haría usted hoy si no tuviera miedo? y el consejo: “Nunca venda su alma”. Hay muchas oportunidades para vender el alma y convertirnos en alguien de quien no nos sentiríamos orgullosos.

Primer aniversario de las Redes Profesionales de rrhhMagazine.com

Un año de debate sobre los temas que verdaderamente interesan a los profesionales y directores de RRHH.

Las Redes Profesionales de rrhhMagazine.com cumplen un año y ya son más de 1000 los profesionales relacionados con la función de RRHH que forman parte de este proyecto que nació como una iniciativa pionera en nuestro país. Una celebración que se enmarca en el décimo cumpleaños de rrhhMagazine.com y lo consolida como el medio de comunicación que define y marca las tendencias sobre información y contenidos online dirigidos al desarrollo directivo de RRHH en España.

A principios del 2009 nos decidimos a poner en marcha las primeras Redes profesionales sobre RRHH, siguiendo una línea editorial y de contenidos dedicada a la gestión de personas, con el fin de facilitarle a los profesionales y directores de RRHH una plataforma de colaboración y participación directa que fuera más allá de los tradicionales canales de información y conocimiento pensados para Recursos Humanos. Un objetivo que hemos logrado después de un año intenso de trabajo donde hemos desarrollo nuevas aplicaciones y servicios en red para derribar las naturales resistencias que surgen ante la utilización de una nueva herramienta tecnológica.

En todo este tiempo, los profesionales de RRHH de España y Latinoamérica han ido comprendiendo paulatinamente la filosofía, funcionalidad y utilidad de http://redsocial.rrhhmagazine.com/ y http://redsocial.rrhhmagazinelatino.com/ y han consolidado a ambas redes como medios de participación y colaboración imprescindibles para acercarse a las tendencias reales y problemas que afrontan quienes gestionan el capital humano en las organizaciones.

Durante este año, y bajo la lógica de la crítica constructiva, los miembros de la red profesional de España y de Latinoamérica se han animado a compartir sus experiencias y opiniones sobre lo que les ocurre en su labor diaria de forma directa y sin intermediarios; un cambio estructural que ha revolucionado el conocimiento sobre RRHH, ya que ha abierto una nueva comprensión de lo que nos ocurre como colectivo profesional desde la voz de los propios protagonistas.

Quizás esta afirmación puede resultar pretenciosa, pero no deja de tener una base sólida sobre la que erigirse, ya que contar con una plataforma de colaboración que permite la puesta en común de infinidad de temas relacionados con el desarrollo directivo y debatir sobre los problemas inherentes a la función de RRHH, sin intermediarios, asociación o ‘amiguismo’, da paso a una nueva visión sobre lo que ocurre en RRHH en nuestro país.

Las Redes Profesionales nos han alejado de una forma natural de la ‘agenda’ de contenidos y de información que establecen ‘mecánicamente’ las asociaciones y empresas relacionadas con RRHH, y en su lugar han establecido una ‘agenda’ real y en constante actualización que reúne los problemas que sí preocupan a los profesionales y directores de RRHH. Una brisa de aire fresco que ha animado y motivado a quienes participan en la red y que confirma nuestra teoría inicial de que el sector de los RRHH necesitaba un canal de estas características para salir del letargo que ha provocado por años la infinidad de eventos, foros y encuentros que siempre terminan siendo clubes selectos de participación que buscan intereses comerciales.

Asimismo, este año nos ha permitido comprender que al igual que existe un fin noble tras la utilización de estas herramientas por parte de los profesionales de RRHH, su creación también ha dado pie a que aparezcan ‘pseudo’ profesionales que, tras las sombras, por años han intentado incrustarse en el sector y que, como aves rapaces, han pretendido utilizar estas herramientas como canales de búsqueda y captura de potenciales compradores o seguidores de sus servicios, o mejor dicho, de su ‘humo’.

Nos hemos encontrado con casos en que sin complejos estos ‘pseudo’ profesionales, aprovechando el delicado momento de crisis laboral, han pretendido ofrecer sus servicios de consultoría, sus recetas mágicas de búsqueda de empleo o sus promesas de mejora laboral previo pago de sus servicios, pero sin aportar o demostrar ningún dato concreto o metodología real. Una práctica contra la cual hemos luchado durante todo este año mediante un filtro de selección preciso y riguroso, garantizado por la experiencia que poseemos de más de 10 años en el sector de los RRHH en nuestro país y que ha permitido la viabilidad de este proyecto.

Además, ambas redes han hecho posible que quienes poseen un gran conocimiento sobre un tema en particular relacionado con la gestión de personas o bien un criterio formado y responsable sobre la realidad del sector, pero que aún así no pertenecen a ningún partido, asociación o club de ‘grandes pensadores’, tengan una plataforma a su disposición para compartir lo que saben con todos nosotros, de una forma independiente y responsable.

Así, ya son varios los miembros de la red que han aceptado nuestra invitación a participar y dar a conocer su visión sobre su trabajo tanto en la red profesional como en los diferentes medios del Grupo RHM de Comunicación. Una verdadera revolución que da sus primeros brotes y que a buen seguro democratizará el sector, hasta ahora, dirigido por los mismos gurús y rostros desde hace ya muchísimos años.

Con todo esto, podemos afirmar que en este primer año de funcionamiento, Redes Profesionales, se han convertido en herramientas útiles que acercan a los profesionales de RRHH a su propia realidad y eliminan el aislamiento corporativo que ha primado en los últimos años.

En nombre de todo el equipo del Grupo RHM de Comunicación agradezco a todos los profesionales y directores de RRHH que ya son parte de estas redes por su confianza y colaboración, y animo a quienes aún desconocen el funcionamiento de ambas redes a que las conozcan y participen en ellas ya que, sin duda serán de gran utilidad para su función directiva y desarrollo profesional.

¡Tú eres el máximo responsable de tu propia motivación laboral!

¿Sientes que tu carrera profesional ha tocado techo?, ¿consideras que no te recompensan lo suficiente por tu esfuerzo?, ¿tu trabajo te resulta monótono y aburrido?, ¿sientes que el trabajo que realizas no tiene mayor trascendencia? ¿has decido revelarte y trabajar lo justo?, ¿cuando te piden algún trabajo te molesta, porque realmente no lo quieres hacer ya que piensas que por lo que te pagan no debe trabajar tanto?….y sin embargo ¿tu trabajo te gusta?. Si tu respuesta a estas cuestiones es afirmativa, puede que empieces a ser víctima de desmotivación.

Según los expertos entre las causas más habituales por las que probablemente te encuentres en esta situación son la desconfianza, la falta de participación, la desinformación, un trabajo tedioso, monótono e irrelevante, la ausencia de expectativas, de promoción….¿Qué podemos hacer ante esta situación?.

Durante mis años en Recursos Humanos me he acostumbrado a oír cómo muchos jefes tienden a pensar que lo que único que motiva a sus trabajadores es el salario. Ojala fuera así. No cabe duda que, aunque el salario y los beneficios económicos son muy importantes, los trabajadores valoramos cada vez más aspectos como la formación ofrecida por la empresa, el conocimiento de lo que se espera de nosotros cada día, la calidad de la relación directa con nuestros superiores inmediatos, el poder expresar nuestras ideas y sugerencias, actuar y contribuir en otras áreas de la empresa, las oportunidades de ascenso y promoción, la flexibilidad, la seguridad, la equidad entre el resto de compañeros, el reconocimiento de nuestros logros por parte de la dirección, considerarse recompensado, reconocido y apreciado.. y como no un ambiente laboral agradable, aunque eso sí, debido a la hipervelocidad, el estrés y el cansancio generalizado, en mayor o menor medida el conflicto suele ser uno de los rasgos inherentes a la vida de cualquier trabajador.

Desde hace ya tiempo un trabajo se ha venido considerando como algo más que un lugar donde ganar dinero y más que una serie de tareas a realizar. El salario ya no es lo único que importa, y lo que denominamos como salario emocional pasó a ser un factor clave en la satisfacción del trabajador. Así mientras que un salario puede ser mejorado por la competencia, el factor emocional es lo que realmente lo diferencia y el que consigue que los trabajadores seamos leales a la misma. Por ello, uno de los grandes desafíos de las empresas debe centrarse en conseguir despertar el compromiso de su gente y ver qué es lo que motiva realmente a cada uno.

El mundo laboral ha sido uno de los grandes afectados por la crisis económica que ha vivido el planeta y lo primero que se ha recortado son los complementos de diverso tipo de los que gozan los empleados en una empresa aparte de su salario, conocidos por su expresión inglesa Employee Benedit.  Ahora bien, cada uno de nosotros debe ser en parte responsable de su propia motivación en el trabajo, debiendo tratar de encontrar las fuerzas necesarias en nuestro interior, sin tener que esperar a que estímulos externos nos pongan las pilas.

A continuación pongo un ejemplo: Cuenta la leyenda que en la Edad Media, un caballero francés que hacía el camino de Santiago se detuvo a descansar en Miranda de Ebro. Mientras reponía fuerzas contempló a tres canteros que realizaban exactamente el mismo trabajo pero con una actitud muy diferente. Intrigado, le preguntó al primero, que parecía muy enfadado: Perdone, ¿qué es lo que usted está haciendo? El hombre, maldiciendo y rezongando, contestó de mala manera: ¿No lo ve? Estoy picando piedras. Entonces, el francés se acercó al segundo, que trabajaba muy concentrado en su labor y le repitió la misma pregunta. El cantero se volvió hacia él y con mucha parsimonia le empezó a relatar: Está clarísimo. Pulo las piedras con el cincel y el buril para que puedan ser trabajada más fácilmente. Por último, el caballero se dirigió hacia el tercer hombre que silbaba y cantaba mientras picaba las piedras. Al oír la pregunta, el cantero miró el forastero con una amplia sonrisa y le respondió entusiasmado: Estoy haciendo ¡La catedral de Burgos!.

¿Por qué no probamos a imitar la actitud del tercer cantero e intentamos automotivarnos? Pero si decidimos hacerlo debemos cumplirlo, ¿qué sentido puede tener hacerse propósitos que no vamos a cumplir, si no es para autocastigarnos un ratito? Automotivarse, como todo, es un aprendizaje y aprendemos entrenándonos, así que mañana mismo, sigue estos sencillos consejos:

1. Plantéate cada mañana al despertar, que hoy va a ser un buen día. Sonríe y sal de casa con mentalidad ganadora, pensando que vas conseguir lo que te propones.

2. Entra con buen pie. Un saludo sonriente a tus compañeros y a tus jefes es la mejor forma de corregir un ambiente hostil. Un buen talante repercute en la disposición del contrario lo que contribuye a incrementar nuestro propio bienestar.

3. Establece pequeñas metas. Analiza aquellas parcelas que te resulten más monótonas, aburridas o difíciles y plantéatelas como un reto, tratando de mejorarlas y hacerlas más amenas. Procura hacer lo más difícil primero: un programa informático complejo, un cliente conflictivo…

4. Usa la empatía. Si existe mal ambiente laboral, ponte en el lugar de los otros y trata de entender qué es lo que les molesta. Cuando el conflicto es con tu superior o tu subordinado, plantéale abiertamente la situación.

5. Revisa tus logros cada día. Comprueba si has llevado a cabo las pequeñas metas que te habías propuesto. Si no es así, analiza por qué y trata de corregir el planteamiento para el día siguiente. Si lo has conseguido, prémiate: Una lista de los éxitos conseguidos es siempre un buen motivador.

6. Amplía conocimientos. Intenta corregir tus carencias. En el aprendizaje constante radica uno de los factores de la automotivación.

7. Objetivos para el día siguiente. Una buena técnica puede ser ponerlos por escrito, porque es una manera de pasar de lo implícito a lo explícito y, de alguna manera, nos obliga más.

Si después de haber seguido estos consejos no hemos conseguido la motivación que necesitábamos, sin duda alguna mejora personal habremos logrado.