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Un tropezón en el crecimiento


Cuando Fernando estaba decidiendo si aceptaba la oferta de su empresa, se cumplían treinta años desde que cruzó la puerta de la tienda de ropa para trabajar en ella como dependiente. Entre su primera experiencia laboral y la que ahora cumplía, habían transcurrido horas y horas de aprendizaje en atención al cliente y estrategias de ventas, cada vez más sofisticadas, cada vez más profundas por su deseo de crecer en la profesión y de aumentar sus ingresos y la importancia de las funciones a realizar. Y también habían pasado horas y kilómetros en la carretera, con alojamientos en pensiones baratas o en medianías de hoteles, con menús del día y zapatos manchados de barro, siempre con la sonrisa abierta y demostrando capacidad de servicio aunque cayeran chuzos de punta.
Le llamaron de la competencia un domingo para ocupar su primer puesto como jefe de equipo comercial con una oferta consistente. En su empresa de entonces, la siguiente a la tienda de ropa, no quisieron ni oír hablar de que Fernando quisiera marcharse “después de diez años proporcionándote el sustento, un buen sustento, creo yo”, bramó el dueño.
Le costó tomar la decisión porque se consideró en deuda por la formación y el trato recibido… pero su novia, ¡tan prácticas las mujeres! le cambió el panorama:: “Les has dado, al menos, tanto como ellos te han dado a ti. No les debes nada”. Y provocó el cambio rompiendo su paradigma de buscar un trabajo seguro, pero arropado por unas perspectivas de un futuro con más proyección.
En la época de alta actividad económica, con aquel crecimiento imparable y sostenido de principios de década, había aceptado dos ofertas para continuar en ese cadencioso crecimiento profesional, después de algo más de tres años en cada una de ellas, la última en una multinacional alemana donde, ahogado por las múltiples normas a cumplir, limitado por el carril que le imponían desde Hamburgo para ser algo más que un número, aceptó con deseo de escape una oferta para convertirse en el delegado de zona de una empresa italiana que deseaba ampliar su territorio de ventas. Aprendió a organizarse sin presión externa, a controlar el tiempo de dedicación a las tareas, a trabajar con objetivos ambiciosos que suponían un jugoso pago por conceptos variables…
Hace año y medio, Fernando recibió una nueva llamada de la consultora que lo había llevado a la multinacional alemana. La propuesta era jugosa porque le suponía integrarse en un grupo nacional como responsable de proyectos, dejando los viajes a un lado, y podría dedicar más tiempo a la familia porque ya eran muchos años de viajes y viajes.

El salario global sería idéntico al percibido en el último año como delegado, pero el 85% englobaría conceptos fijos. Aceptó.
En seis meses, llegó la crisis, y con ella, un agresivo director de Recursos Humanos que obligaba a despedir sin otro dato que el coste de la indemnización. Fernando tenía el despido más barato, por su menor antigüedad. Los objetivos de este “dire” se medían por la disminución neta de plantilla al menor coste posible… y Fernando entraba en su lista. Sus jefes directos abogaron por él, presentaron sus buenos resultados con tan poco tiempo de adaptación… y después de tres semanas batallando por la permanencia de Fernando, recibieron una oferta para presentarle: cambio de ubicación a comercial de nuevos mercados y un sueldo reducido casi a la mitad.
Después de sondear el mercado laboral, Fernando aceptó, dolido y defraudado. Han pasado ocho meses, ha conseguido más de cien nuevos clientes en la provincia limítrofe… y en cuanto el mercado ofrezca otras perspectivas, no tardará nada en buscar otra empresa que valore su valía con el mismo valor que su amor propio lo hace.

¿Control horario o libertad de dedicación? ¿Autogestión o disciplina?


– ¿Es compatible y coherente con los nuevos Modelos de Gestión de las Personas la existencia de un sistema de control horario o de un control de presencias?

– ¿Sería razonable que se aplicara de forma heterogénea?, ¿en función de qué criterios unos sí y otros no?
– ¿Un sistema de este tipo apoya a los gestores de personas?, ¿su ausencia total nos conduce al caos?
– ¿Debemos dejar que vayan desapareciendo estos sistemas?
– ¿Es rentable un laaaaaargo horario?

Los nuevos Modelos de Gestión de las Personas proponen un contrato psicológico mucho más allá del contrato laboral, basado en la disponibilidad del tiempo del trabajador por cuenta ajena al servicio del empleador, con una contraprestación exclusivamente económica, matizada por los Convenios Colectivos. Observando que esos Modelos proponen el compromiso y la motivación, más la fijación de los objetivos y la evaluación del desempeño basada en resultados, es evidente su absoluta incompatiblidad con un control horario.

El “horario”, como concepto jurídico dentro del contrato laboral implica un inicio y un fin tajante cada día en el desempeño de las tareas, y su control se realiza para determinar aspectos de puntualidad, cuyo cumplimiento aún sigue siendo valorado positivamente en gran cantidad de empresas, cuyos jefes (las empresas siempre son los jefes, que tienen carne, cara y ojos) parecen herederos de la cultura yuppi.

El impacto que provoca un férreo control horario, con amenaza de sanción, es negativo para la motivación de las personas, puesto que toca resortes encaminados a la disciplina y a la falta de confianza, tomando como premisa que “casi todo el mundo quiere trabajar lo menos posible”.

Si pudiéramos encontrar una empresa con plena implantación de un Nuevo Modelo de los que hablábamos, significaría que su cultura tendería hacia valores muy distintos al de “puntualidad”, “disciplina” y “obediencia”.

Pero estamos en un momento de transición, de larga transición, con avances y retrocesos, por tanto, deben existir prácticas remanentes del modelo anterior, una de las cuales es el Control Horario. Es decir, parece necesario que exista como forma disuasoria de atacar las tendencias al desorden y aplicado para todos, incluso los más altos directivos, que el mejor estilo de liderar es el ejemplo personal; y lo adecuado sería que fueran los propios Responsables (y no Recursos Humanos, quienes sólo facilitarían la información) quienes regularan esa vigilancia calibrando entre la confianza y el control. Lo importante es que la revisión del cumplimiento de horarios, tanto en defecto, como en exceso, se adapte a cada persona, y que sea ese Responsable quien la realice. No, nada de Oficinas de Personal para adoptar decisiones (salvo negligencias flagrantes), sino tender a que cada equipo se autogestione a través del liderazgo del Responsable.

Así, el Control Horario será una herramienta, y el impacto de su existencia dependerá del uso que se le dé desde la organización, sea a nivel corporativo o a nivel de gestores de personas.

Contaré una experiencia propia que me sirve no sólo para ilustrar aspectos del Control Horario, sino de Jornada y similares:

Formé parte del equipo de trabajo de dos altos directivos, incluso simultáneamente durante más de dos años. Uno de ellos decía“necesito trabajar más de 70 horas a la semana porque soy tan torpe que con menos no llego”. Era verdad que trabajaba más de 70 horas a la semana, pero no era nada cierto que fuera torpe, sino todo lo contrario. Hablaba así para ocultar su adicción enfermiza al trabajo. Evidentemente, para trabajar 60 horas a la semana asumía trabajos que no le correspondían; convocaba reuniones que llegaban a sobrepasar las siete horas; se inventaba problemas para ocuparse en solucionarlos personalmente y generaba cambios de proceso injustificados para tener más y más trabajo. Sus resultados eran muy brillantes. El otro directivo decía: “quien trabaja más de ocho horas diarias desperdicia esfuerzos y demuestra graves errores de planificación”. Era muy coherente. Trabajaba menos, bastante menos de ocho horas diarias, porque sus cualidades servían de sobra para alcanzar lo necesario; afrontaba lo justito para no defraudar a su jefe, despachaba los temas con rapidez, delegaba amplia y sobradamente y sólo se dedicaba a lo importante (pocas cosas, según él). Sus resultados eran sorprendentemente brillantes. Con el primero, hubo varias deserciones por huidas a otras empresas o bajas por enfermedad derivadas del estrés y el agotamiento. Con el segundo, había overbooking en las listas de candidatos en vacantes para su Dirección.

Cuento estos casos reales como extremos de lo que debe ser una dedicación horaria en relación a la rentabilidad. En ambas situaciones, los objetivos conseguidos aportaban un excelente valor a la empresa con la mitad de tiempo. A igualdad de capacidad (con distintas cualidades, evidentemente) entre los dos, ¿qué procedimiento era el más adecuado?

La paradoja surge al orientar el trabajo a resultados y, en cambio, medirlo por horas dedicadas a conseguirlo. ¿Me mido (me miden) por resultados o me mido (me miden) por dedicación? El primer directivo se vanagloriaba de ser el primero en llegar y el último en irse, de trabajar sábados y domingos. El segundo, muy callado él, demostraba que jugando al golf las tardes de los viernes, olvidándose del trabajo el fin de semana y llegando todos los días a la oficina cerca de las diez de la mañana conseguía su bonus particular muy por encima del estándar.

En la transición del modelo tradicional hacia los Nuevos Modelos irán ocurriendo situaciones (generalmente como supuestos compartidos) muy anecdóticas. Como por ejemplo, que el horario de entrada se sienta como un control, pero que el horario de salida se pierda en los “albores de la madrugada”; como por ejemplo que se termine un trabajo a las cuatro de la mañana y se “imponga” una entrada a las ocho a.m; como por ejemplo que muchas personas permanezcan en el puesto de trabajo sin hacer nada productivo con síntomas de “presentismo” (que debería sonar a enfermedad grave y contagiosa) mientras el jefe no abandone la nave, etcétera.

Creo que será una transición hacia la autorresponsabilidad de las personas y la madurez de la organización, hacia el momento en que el “jefe” te diga “fulanito, deja ya esto y vete” a las cinco de la tarde, o que te ofrezca una mañana libre para que descanses del esfuerzo por entregar a tiempo (a la medianoche del día anterior, por ejemplo) los presupuestos, o incluso que la persona se la tome por su cuenta sin miedo a la represalia y sin sentirse “fuera de onda”.

En resumen, es necesario poner el tiempo a disposición del proyecto, sin condiciones, pero equilibrando el tiempo y la intensidad de la dedicación, sin caer en “teatralidades” para la galería ni las adicciones enfermizas ni las banalidades inmaduras. Los Nuevos Modelos, en puridad, garantizarán que los horarios no existan, porque cada persona será capaz de decidir cuál es el aporte necesario sin que el “jefe” le mire mal, sin que el “empleado” se sienta controlado. Pero aún es pronto, y la revolución es enemiga de la evolución, así que aún nos queda un tiempo de convivencia entre la confianza o autogestión y el control o disciplina

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