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La quiebra del pensamiento único sobre la gestión de personas


Los espacios de participación profesional y la eliminación natural de las macroestructuras en RRHH

quiebraEl espíritu instructivo que nos invade cada vez que analizamos nuestro rol en la empresa, nos lleva a caer en la contradicción. Sin duda el camino recorrido hasta ahora ha estado lleno de batallas y desafíos que nos han permitido pasar de un rol meramente administrativo a ser ‘parte’ del núcleo estratégico de decisión en la empresa. Pero a su vez, estas batallas han sido consecuencias de una transformación anterior a nivel social y político y por tanto, hemos sido sólo una consecuencia y, en ningún caso, los generadores de tal revolución.

La duda sobre si seremos capaces de entender la importancia de la colaboración en red y de las nuevas plataformas tecnológicas en nuestro trabajo, o bien si sólo seremos meros espectadores que las adoptaremos como consecuencia de un cambio social alineado con o alienado por la empresa, es irremediablemente lícita.

En el caso de que podamos afirmar que sí estamos preparados para entender las ventajas del momento tecnológico que vivimos, amén de la revolución sociolaboral que se está construyendo, y a su vez seamos capaces de cambiar nuestra visión sobre la colaboración entre empresa y empleados, seguramente podremos liderar un cambio importante en el corazón de las organización y, por tanto, en el corazón de la sociedad.

Desde una visión limitada por el mercado hasta ahora nuestra función siempre ha estado dependiendo de los discursos de la dirección general basados en las superestructuras, donde las estrategias, las políticas y las herramientas se han desarrollado para incrementar la productividad de la empresa a través del crecimiento profesional de una masa uniforme y alineada. Bajo este contexto, la dirección de RRHH ha tenido la responsabilidad de humanizar dichas políticas tanto en el lenguaje como en su aplicación para que los empleados se sientan ‘parte’ de la organización fomentando así el ‘contrato emocional’. Sin embargo, este trabajo se ha limitado a snobismos, modas y tendencias marcadas por el mercado, más que por las necesidades reales de la organización.

De ahí que muchas veces haya primado en nuestro ‘hacer’ una visión a corto plazo bajo la magia de diferentes técnicas de motivación, formación, desarrollo y compensación desarrolladas para ‘cumplir’ con los macro objetivos de la dirección. Una actitud que han compartido la mayoría de los departamentos de la empresa y que se ha consolidado hasta hoy bajo un discurso benévolo y pseudodemocrático, donde el compromiso de los empleados se ha asegurado sólo a través de la puesta en marcha de costosas políticas económicas, principalmente retributivas, las cuales, a modo de ‘píldoras’ paternalistas se han transformado en políticas de ‘desarrollo profesional’.

Un discurso amparado en una comunicación lineal y pautada entre la empresa y sus trabajadores y perpetuado en el tiempo gracias a la pasividad de los representantes sindicales que, asfixiados por intereses personales o partidistas, han dejado paulatinamente su rol regulador para ser agentes de poder con iguales o incluso mayores ambiciones.

Si bien es cierto que esta tutela ha sido ampliamente aceptada por los trabajadores ya que ha dado paso a libertades y derechos que hasta hace pocas décadas eran impensadas, tanto el rol paternalista de la empresa, como la representación sindical, se quiebran en estos momentos. Ya no existe la seguridad económica ni las garantías que tal tutela siga manteniéndose y por tanto, los trabajadores están demandando nuevas estrategias para que su compromiso ‘con y por’ la empresa, siga vigente.

Este nuevo contexto, obliga a las organizaciones a dejar los guiones preestablecidos, las macro estrategias, el beneficio rápido y el paternalismo, y reestructurar su filosofía corporativa basándose en criterios de colaboración, participación y desarrollo efectivo entre todos sus componentes.

Lo mismo ocurre con la función de RRHH, donde los profesionales del sector debemos colaborar a nivel crítico de forma independiente y libre, sin el intervencionismo de intereses individuales o comerciales para establecer nuevas propuestas de desarrollo que beneficien a la empresa y a los trabajadores. Una nueva visión que debe encontrar un apoyo en las herramientas de colaboración que existen actualmente en la red y que sirven como plataforma de debate y unión entre profesionales con los mismos intereses y objetivos.

De este modo, y estableciendo espacios de colaboración y participación reales dentro de las empresas, garantizadas por la tecnología (redes sociales, wikis, blogs corporativos, etc.), las macro estructuras sufrirán una transformación natural y se establecerá una nueva visión estratégica de planificación, control y mejora dentro de las organizaciones, donde la dirección será parte activa de la puesta en marcha de cualquier iniciativa, recibiendo a la vez el feedback y la regulación de los propios componentes de la empresa. Un nuevo escenario que garantizará el control continuo, donde cada persona adquiere voz y voto en beneficio de las organizaciones y donde se deja en evidencia, de forma rápida, las debilidades y las fortalezas de su trabajo.

Pero para su efectividad es necesario achicar la brecha digital, promover las herramientas participativas y su utilización de forma activa para que la dirección explique claramente sus propuestas y reciban las sugerencias de los empleados. Herramientas, por ejemplo, como las usadas por el presidente Obama en su campaña y que hoy se han incorporado en varias web oficiales y corporativas de Estados Unidos.

De crearse estos nuevos espacios de colaboración en las empresas, la dirección de RRHH debería liderar su funcionamiento, siendo el catalizador de la información que surge en beneficio de los objetivos productivos de la organización y las nuevas necesidades de las personas.

La distribución en red y las herramientas de participación calarán hondo en las estructuras corporativas y en el mundo de los RRHH, creando nuevas oportunidades para las iniciativas de desarrollo profesional y personal, aportando un nuevo estímulo para las personas, ya que percibirán de forma real que sus ideas son escuchadas y atendidas.

De la práctica y aplicación de estos mini espacios de colaboración en las organizaciones se abrirá un nuevo camino ciudadano para la regulación y mejora de todos los sectores de la sociedad, eliminando paulatinamente el monopolio del discurso único a nivel político, ideológico y religioso, permitiendo pensar y actuar a los ciudadanos.

A su vez, este nuevo contexto exigirá al mercado mayor calidad y control en los productos y servicios que se ofrece, eliminando de forma natural a aquellas empresas y profesionales que basan su discurso en la venta de ‘humo’; asimismo, demandará nuevos líderes de opinión que, a través de su experiencia práctica, aporten nuevas visiones de trabajo y colaboración para liderar una masa crítica de ciudadanos más comprometidos con su entorno y con su participación activa en la sociedad. Un liderazgo que debe partir desde una revolución social entre los propios directivos con voluntad de promover tales espacios de opinión para alcanzar, definitivamente, el desarrollo de la organización y de las personas que la componen.

Por último, demandará medios de comunicación especializados que faciliten esta participación a través de una transferencia independiente de información y conocimiento; una escenario que limita la acción de información exclusivamente mercantil y/o partidista. Los medios de comunicación, desde esta perspectiva, tendrán la obligación de garantizar un espacio de opinión a aquellos profesionales que, no estando amparados bajo conglomerados o asociaciones, aportan valor y desarrollo a nuestro sector.

Con estos ingredientes, seguramente comenzará una transformación profunda tanto en las sociedades como en las organizaciones que desencadenará una nueva visión de nuestro papel como ciudadanos y en una nueva ‘consecuencia’ sobre la transformación que debe experimentar la política, la economía, la religión, la cultura y el ocio.

Ahora bien, este nuevo camino se inicia con estructuras aún por definir, pero que se basan en la participación, en la colaboración y en la opinión crítica. En su momento, nos preguntamos si estábamos o no preparados para usar estas herramientas de forma activa y efectiva. Una interrogante que parece aún queda pendiente.

La duda surge porque especular con el futuro obliga a analizar el pasado y, en este sentido, a nuestro colectivo le invade cierta incapacidad crítica para analizar el papel que ha cumplido en las organizaciones en los últimos años, ya que cada vez que hemos tratado de esbozar nuestra autobiografía como profesionales de RRHH, para crear así un futuro y definir nuestro ‘saber hacer’, generalmente el resultado ha sido desastroso.

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