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¿En tiempos de crisis, cuál es el límite de la fidelidad de nuestros empleados?


La transformación que viven las políticas de ‘retención’ y ‘fidelización’ del Talento y las nuevas exigencias que deben asumir los empleados y la dirección de RRHH.

fidelizarPor la gran crisis económica y laboral que vivimos a escala mundial, en pocos meses hemos sido testigos de una revolución profunda en la forma de entender la retención y fidelización de empleados en las organizaciones. Una revolución que, aunque en un principio se inicia en Estados Unidos, marcará sin duda un antes y un después en las organizaciones de todo el mundo que desean evitar la fuga de sus mejores profesionales.

Sucede que por el pánico de perder oportunidades competitivas, varios gigantes tecnológicos, entre ellos Google, Apple, Yahoo! y Genentech, habrían pactado un acuerdo para no ‘quitarse’ entre ellos a sus empleados más valiosos y evitar así su ‘fuga’, aún a riesgo de ser acusadas por el departamento de justicia de EEUU de violar la normativa antimonopolio del país, según una investigación citada por ‘The Washington Post’. Un acuerdo que, aunque supone un fraude por dificultar la competencia en beneficio de mantener una posición privilegiada en el mercado, se perfila como una acción estratégica que, aunque políticamente incorrecta, les resulta viable para prevenir la ‘salida’ de sus profesionales; un alto riesgo competitivo.

Por otro lado, algunas empresas en vista de sus malos resultados y las pésimas expectativas de futuro, han comenzado a ‘sugerir’ a sus empleados nuevos códigos de hábitos y conductas con el fin de alinearlos con los objetivos y las necesidades corporativas. Códigos que, aunque puedan presentar desde simples detalles como en el caso de Microsoft que ha prohibido a sus empleados el uso de smartphones ( Palm Pre, iPhone, Blackberry) de la competencia, siempre y cuando éstos no usen Windows Mobile, hasta exigencias más trascendentes, como ocurre en la compañía British Airways (BA) que ha instado a sus empleados a mantener dos años la congelación salarial, dan pistas sobre una nuevas exigencias empresariales que ponen en juego la ‘fidelidad’ de los empleados.

Este nuevo escenario pone en evidencia que ‘retener’ a los empleados más valiosos es “la máxima” que hoy persiguen casi todas las organizaciones, incluyendo las pymes, sin distinción de sector o volumen de facturación; un contrapunto a las prácticas empresariales que potencian la reducción de costes a golpe de desvinculaciones masivas o ‘voluntarias’. Sin embargo, evitar la ‘fuga’ de talento y alinearlo con los objetivos corporativos, amén de las nuevas exigencias que se les impone, no es una tarea fácil para ninguna organización. Más cuando no se cuentan con los recursos necesarios ni con el tiempo suficiente para desarrollar cualquier estrategia al respecto.

Por su parte, la crisis también ha provocado que las necesidades profesionales ‘intangibles’ de las personas como el desarrollo profesional y el reconocimiento social, se desplacen a un segundo plano, y sus objetivos personales se paralicen o retrocedan unos escalones en la pirámide de Maslow. Y que por lo mismo acepten condiciones laborales hasta hace unos años impensadas como las reducciones, voluntarias u obligadas, de la jornada laboral y su correspondiente reducción salaria, las recolocaciones o la congelaciones de sueldo, etc.

Todos estos factores nos llevan a pensar en las nuevas condiciones que favorecen o no que un profesional se mantenga fiel a su organización, aunque ésta se encuentre en un momento de incertidumbre económica y por ello se le imponga nuevas exigencias. Pero, ¿hasta qué punto pueden llegar las organizaciones para retener a estos empleados?, ¿qué les que podemos o no exigir?, ¿qué criterios deben primar en las políticas de RRHH para alinearlos con los objetivos corporativos?, ¿cómo los retenemos y motivamos sin incrementar los costes?

Partiendo de la premisa de que hoy la ‘fuga’ del talento tiene su razón de ser en la búsqueda de la seguridad (económica y psicológica), donde priman las condiciones laborales que garanticen la continuidad del puesto de trabajo, a ser posible con iguales o mejores prestaciones y beneficios, incluso a riesgo de cambiar de sector, las empresas, y en particular la dirección de RRHH, no pueden confiar en las políticas de ‘retención’ que han seguido hasta hoy.

Sí antes creíamos que la retención de los empleados se aseguraba ofreciendo mejores oportunidades internas para el desarrollo de carrera, hoy esto no ofrece ninguna garantía frente a la propia incertidumbre del mercado. Ante esto, debemos trabajar por ganar y/o mantener su fidelidad, apelando a su fe en lo que pueden llegar a ser en la organización; algo que sólo se consigue aplicando una política corporativa coherente y equitativa para no defraudar la confianza que han depositado en nosotros.

En términos de liderazgo ningún empleado aceptará transformar sus hábitos de trabajo mientras no vea una actitud coherente por parte de sus directivos. Por tanto, la mentira, el engaño, el doble discurso, la falta de ejemplo y la displicencia minarán cualquier voluntad de colaborar en beneficio de la organización. Y sobre las prestaciones a ofrecer, desde RRHH debemos acentuar nuestra atención en ofrecerles un mayor acceso a la formación (a ser posible subvencionada) y a un mayor número de prestaciones a modo de beneficio social (un seguro médico, tickets restaurante, servicios de guarderías, renting de coche, ordenadores, etc.).

Y, aunque parezca una contradicción que las empresas se preocupen de retener a sus empleados más importantes cuando la economía va mal, no es menos cierto que sólo los mejores talentos dentro de la organización pueden dar a la empresa alguna ventaja competitiva para salir de la crisis.

Por ello, dentro de la vorágine que nos plantea el actual ciclo económico, no es ninguna contradicción por parte de las organizaciones, ni menos de RRHH, el preocuparse por fidelizar a sus empleados más importantes, estableciendo criterios de actuación al respecto. Sobre todo cuando los obligados despidos han llevado a que estos trabajadores reciban más presión y más carga de trabajo, siendo más fácil que se planteen a futuro un cambio de empresa para mejorar su situación.

Por tanto, centrarse en retenerlos es capital en los tiempos que corren y, desde esta premisa, desde rrhhMagazine.com queremos ofrecer vías de mejora en la fidelización de los empleados, poniendo a disposición de los profesionales y directivos de RRHH diversas alternativas para el desarrollo y puesta en marcha de iniciativas y políticas de retribución flexible, a través de beneficios sociales y formación.

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