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‘No…usted no puede ser Director General, usted sólo es un director de RRHH’.


Raúl Píriz, Director General Grupo RHM de Comunicación

Razones y sin razones del por qué un ejecutivo de RRHH no llega a dirigir una empres
Han pasado años desde que comenzamos a hablar del rol estratégico que deberían asumir los directores de RRHH en las organizaciones. Un discurso retórico que en la realidad pocas veces encuentra coherencia porque el trabajo diario nos dice que todavía, desde nuestra función en RRHH, nos sentimos alejados de la Dirección General y del resto de departamentos. Amén de lo que, a su vez, piensan los Directores del resto de departamentos de nuestra misión y función en la empresa…

¿Las razones? Tal vez sean la incapacidad de RRHH para cuantificar la estrategia directiva, gestionar adecuadamente la cuenta de resultados o por tratar con variables tan abstractas como el talento y la motivación, estrechamente ligadas con el desempeño de las personas y con su ‘compromiso corporativo’. Sin embargo, estas razones ya quedan caducas y debemos mirar más allá de nuestras narices. Quizá la razón la debamos buscar en el origen de la propia naturaleza y génesis de nuestro propio sector profesional; para ello, podemos tomar nota de lo que señala una encuesta realizada por la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, y que indica que sólo el 1,2% de los mejores graduados han continuado con la carrera de RRHH.

Según la Universidad de Michigan, un porcentaje mínimo de los mejores graduados siguen su carrera profesional en Recursos Humanos; conclusión que deja en evidencia que, sin detrimento para quién lea estas líneas, a los mejores profesionales, sobretodo a los de las áreas de negocios, no les atrae la gestión de las personas y, aunque existan en nuestro sector grandes profesionales, no somos los más ‘talentosos’.

Una bofetada a nuestro orgullo corporativo, pero tal vez, si lo miramos con altura de miras, marque una nueva perspectiva de nuestra función y de respuesta a gran parte de los malos endémicos de nuestra profesión.

Datos como éstos nos pueden hacer pensar: ¿de qué sectores académicos procedemos?, ¿cuál es en general nuestra trayectoria profesional?, ¿será cierto que muchos profesionales de RRHH han llegado hasta aquí, por haber sido exiliados de otras direcciones y departamentos?, ¿quiénes desarrollan su carrera profesional en esta área lo hacen por motivos nobles, porqué les gusta trabajar con las personas y quieren ayudarles a mejorar su desempeño?, ¿ser noble, aumenta el valor de la empresa?, ¿qué hay de los dirigentes de las asociaciones ‘pseudoprofesionales’ de RRHH que dicen representar los intereses del sector y escasamente se representan a sí mismos?, o ¿qué decir de los pretendidos medios de información y comunicación en materia de RRHH, dedicados más bien a otros menesteres?

Quizá por esos motivos todavía son escasos los directores de RRHH que dejan su cargo al frente de Recursos Humanos y ascienden, directamente, a una posición de dirección general. Una razón que quita validez a más de una de las quejas habituales de nuestro sector: “las puertas están cerradas para nosotros”. Pensamos que “la Dirección General esta reservada ‘per sé’ a los profesionales de finanzas o de producción”, cuando lo que realmente ocurre es que no contamos, en muchos de los casos, con la preparación necesaria para llegar hasta allí.

Quienes sí lo han conseguido, y conozco de ello múltiples ejemplos, lo han hecho incursionando en el negocio, interiorizando aspectos propios del negocio, creando vínculos estrechos de trabajo con todos los departamentos para colaborar de forma activa en su estrategia corporativa, avanzando poco a poco y demostrando día a día, que su gestión directiva aporta un valor añadido a la empresa. Un logro personal, avalado por su trayectoria más que por el cargo de director de RRHH. Conozco también a muchos que lo han pretendido, pero que no han llegado y sinceramente les digo, menos mal que no lo han conseguido puesto que su camino sólo ha estado basado en los valores del ‘trepa’.

No basta con subir en la escala directiva desde el punto de vista salarial, aunque esto no está mal, pero hay que continuar avanzando en nuestra especialización para contribuir en la práctica a que nuestra función sea reconocida en la Dirección General, adquiriendo habilidades técnicas y comerciales, de liderazgo, de gestión estratégica y de dirección operativa, con el fin de posicionarnos dentro de la organización con datos concretos.

Si observamos nuestras fortalezas y debilidades, nos daremos cuenta que ya es una gran ventaja conocer y gestionar a las personas, que finalmente son el corazón de la empresa, pero nos queda por saber sobre producción, logística, marketing, y otras áreas, aunque tengamos una formación eminentemente social o psicológica. ¡Ah!, por aquí quizá nos vienen parte de nuestros males. ¡Qué bien haríamos compartiendo nuestros conocimientos de psicología con el resto de la organización, poniendo nuestras herramientas en sus manos y haciéndoles participes y protagonistas en la toma de decisiones sobre sus equipos de personas en lugar de dictarlas nosotros!

Lo cierto es que no basta sólo con desarrollar cursos complementarios a nuestra profesión relacionados con las habilidades directivas, si no contamos con una experiencia previa en temas laborales, éticos, estratégicos, operativos y de negociación, que son finalmente los que generan negocio, y que al final son los interesantes para la empresa: crecer y cumplir sus objetivos económicos.

Así, para conseguir el ansiado posicionamiento dentro del sector, nos debemos esforzar por adquirir habilidades profesionales ligadas con la definición de la estrategia corporativa, al mismo tiempo que trabajamos por el clima laboral y realizamos la función de guía corporativo o consultor interno.

Si no lo hacemos, reafirmaremos el rol histórico que nos ha conferido la empresa, siendo sólo meros administradores y sancionadores de comportamientos o conductas, alejados de la estrategia corporativa.

Nos debemos mirar a la cara, y saber cuáles son nuestras amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades dentro de nuestro propio trabajo y dentro de nuestra empresa. RRHH abarca muchas áreas y por tanto, el perfil de sus profesionales es variado, pero no por ello una excusa para no avanzar en desarrollo corporativo de la función. Por ello, deberíamos cuestionarnos si los mecanismos de representación y de formación para nuestro colectivo son realmente útiles y si las asociaciones, los congresos, seminarios y talleres están preparados y orientados para añadir valor a nuestra función o si sólo sirven como vitrina de amigos y como ‘lobby’ de reconocimiento personal: dígase el mal de la endogamia.

Asimismo, deberíamos aprender de las buenas prácticas sobre auto-análisis, como bien han hecho algunos profesionales del coaching, quienes recientemente se han atrevido a analizar su propio sector, su formación, sus habilidades con el fin de hacer una proyección de su profesión y mejorar así las áreas más débiles.


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