RRHH y la gestión de los profesionales expatriados

En los últimos años, el traslado de muchas empresas españolas hacia otros países en busca de mejores recursos ha provocado el traslado de sus empleados y el desarrollo de nuevas políticas internacionales por parte de RRHH.

Sin embargo, esta tendencia cada vez es menos frecuente por la crisis económica que atraviesa el país. La gran inversión que supone en términos económicos ha reducido el número de profesionales expatriados y su tiempo de asignación. Si en el pasado su estancia en el extranjero se extendía hasta cinco años, ahora puede durar solo tres meses.

Sin duda la situación económica obliga a reducir estos costes y a recortar los beneficios extras que se les concedían, pero no por ello las empresas deben dejar de lado la planificación de sus políticas internacionales ya que, como explica Luis Miguel de Sousa, en su artículo publicado en nuestro medio rrhhMagazine.com, titulado: “Trabajar fuera de tu país de origen”, si un proceso que ofrece tantas oportunidades de desarrollo personal y profesional no se gestiona correctamente puede convertirse en una amenaza para el expatriado.

 

Se rompió el techo

En este post os contaré una historia real de una persona que, a través de su constancia, esfuerzo, humildad e ilusión por su trabajo, aprendió cuáles eran las claves para ser un buen jefe, cumpliendo así con los vaticinios de los Manuales para el Desarrollo que preconizan la recompensa al esfuerzo bien dirigido.

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Acababa de cumplir los 18 años con el título de Maestro Industrial recién conseguido. Ya tenía un puesto reservado en la misma empresa que su padre. Entonces, hace cuarenta y siete años, las cosas se hacían de otra manera, y aquel hombre, con bastante veteranía y profesionalidad en su oficio de operario electricista, hizo valer el expediente impoluto para solicitar el ingreso de su hijo. Se lo concedieron en función de los méritos por su “demostrada fidelidad a la empresa”.

Pedro había sido educado en el sentido del deber y en la disciplina, en el respeto a los mayores y en la satisfacción por el trabajo bien hecho. Quería más. Quería superar barreras y aspiraba a saltar el listón que había dejado su abuelo en la familia: jefe de estación en un pueblo de más de 50.000 habitantes. El padre no le apoyó. Con saber que su hijo estaba bien colocado, sólo le pedía un buen comportamiento para ostentar una “excelente hoja de servicios”. Y Pedro llevaba lo suyo en silencio.

Después del servicio militar, la empresa lo esperaba para continuar en su puesto de ayudante, y estaba señalado para ser oficial en menos de seis meses. Pero se atrevió a entrar en el despacho del jefe técnico y le solicitó un traslado a la capital para poder cursar estudios universitarios. Su padre se enteró cuando lo tenía concedido.

Concilió trabajo y carrera durante más de seis años, pasando frío en las noches de invierno, soportando las oscilaciones de una bombilla agónica tapado con una manta raída que le dejaba la dueña de la pensión. Tuvo su recompensa. En cuanto presentó el título en las dependencias de Personal, le propusieron un puesto de jefe de sector, algo alejado de su residencia, pero aceptó esperando que no fuera para siempre.

Comenzó a trabajar duro y firme. Le costó hacerse con el respeto de los operarios a su cargo. Lo consiguió a base de humildad y constancia; humildad para entender que ellos sabían más que él; constancia para aprender cada día cómo ser un buen jefe.

Siguió preparándose, cursó estudios por correspondencia, solicitó consejo en la oficina de Personal, escuchó a los veteranos y se preocupó de que los resultados de su sector mejoraran año a año. Como sus jefes lo sintieron pionero en aplicar nuevas formas de gestión, lo incluyeron en comisiones de trabajo que le obligaron a viajar asiduamente a la sede central, a preparar informes que cumplimentaba ansioso por demostrar su valía, a ocupar su tiempo libre haciendo cálculos y más cálculos que exponía cada semana ante los altos directivos.

Lo nombraron jefe de brigada en uno de los equipos de la capital. Tenía treinta y cinco años; era el más joven de su nivel profesional… y continuó cultivando la humildad, la constancia, el esfuerzo, la formación. Un día, un compañero le advirtió de que si no tenía padrino, ya no llegaría a más, que “el techo de los miserables se asienta en este nivel profesional, Pedro, así que o buscas recomendaciones o te asquearás hasta la jubilación en ese cuchitril de mierda”. Sólo escuchó. Decidió esperar.

Quizá tenía razón aquel deslenguado, porque habían pasado doce años y seguía en aquel despacho lleno de planos descoloridos, armarios oxidados y sillas parcheadas.

Era agosto. Sonó el teléfono. Habló un mando de Personal: “¿Estás dispuesto a viajar a Buenos Aires la semana que viene?”. “Sí”. Cuando regresó para Navidades, había sido nombrado gerente técnico en aquella empresa por la que nadie daba un duro. En ocho años, Pedro contribuyó a un crecimiento espectacular. Cursó un Máster en Dirección de Empresas, aprendió inglés hasta un nivel casi nativo, batalló por implantar sus criterios de gestión, trabajó sus competencias gerenciales y terminó su andadura porteña como directivo de primer nivel. También supo cómo encontrar aquel padrino que su compañero le hacía tan necesario: un buen currículo de objetivos cumplidos con creación de valor de futuro. Lo repatriaron manteniéndole el nivel adquirido.

Mañana se jubila como Director General.

Diálogo Social ¿2.0?

La NO Huelga General ¿ha terminado o no ha empezado? Lo claro es que nadie ha ganado con su realización, aunque los sindicatos insistan en que fue un ‘éxito’. Durante la jornada vimos a un ministro de Trabajo e Inmigración, visiblemente compungido, dando cuentas de un seguimiento ciudadano ‘moderado’ de la huelga; a un Presidente inmutable hablando en el parlamento como si con él no fuera el asunto, -no en vano dijo que iba a trabajar, lo que me hace reflexionar a cerca de la conveniencia de convocar una Huelga General diaria-; a unos dirigentes sindicales con un discurso lento, mecánico y cargado de eufemismos para evitar reafirmar ‘públicamente’ lo que se oía en la calle: “Zapatero, Dimisión”, y a una oposición estática que observó impasible cómo el gobierno se volvía  a salir con la suya, es decir, la pasividad ante la crónica de una muerte anunciada pero, ¿a qué precio?

¿Y los jóvenes? ¿Dónde estaban los estudiantes y los universitarios? Tal vez entendieron por manifestarse el no ir ni a clase ni a la huelga, y con eso, todo manifestado.

Hoy, todos los periódicos reconocían el fracaso de la huelga, incluso los más cortesanos al gobierno han asumido que, pese a todo, el  pulso de los sindicatos con el gobierno no ha sido más que una manifestación estéril que, aunque consiguió un movimiento social mucho mayor a las anteriores huelgas no generales de este año, tampoco obligará al gobierno a rectificar las reformas que ya están en marcha.

Seguramente los sindicatos aceptarán retomar el diálogo social para reformar el sistema de pensiones, pero seguirán sin entender que la reforma es necesaria por razones económico-demográficas y que no tiene relación con los presupuestos de este año ni con el gasto público. Seguirán mezclando discursos, quebrando el diálogo y llevando a los trabajadores a una comprensión irreal de su papel dentro de un sistema democrático.

Los sindicatos volverán a formar parte de la fotografía oficial de la mesa de diálogo y, aunque están obligados a transformarse y cambiar su estrategia de representación sindical, hasta el 2012 no creo que tengan prisa en hacer algo al respecto. Más bien, sus dirigentes aprovecharán el tiempo para recolocarse y para redirigir su concienzudo trabajo hacia otras áreas de la administración, ¿no lo creen?

Siendo esto así deberíamos pensar en una reforma estructural de los mal denominados Sindicatos de Clase, su ajuste presupuestario, la reducción salaria que no se han aplicado, la revisión de sus sistemas de financiación y el papel de su representación que, claramente, junto al resto de reformas de orden laboral también tendremos que acometer, algún día.

Historias de RRHH: Desarrollo en la cancha (I)

Esta historia es la primera parte de un caso basado en hechos reales que, a través de las experiencias de sus protagonistas, nos invita a reflexionar sobre los constantes cambios que debemos asumir durante nuestra trayectoria profesional; cambios que incluso nos pueden llevar a cruzar las fronteras de otro país para iniciar una nueva etapa laboral.

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Jacinto jugaba al fútbol en el equipo de la empresa. Lo hacía de centrocampista de enganche y sus características eran diferenciadoras: además de tener un excelente toque de balón, se desgastaba en tareas de presión y defensa en un alarde de condiciones físicas que cuidaba con entrenamientos específicos. Además, mostraba madera de líder, aglutinando a sus compañeros en torno a la combatividad, la disciplina y la ambición. Sin duda, un carácter ganador.

Había ingresado en la empresa tres años antes de que el equipo se formara para jugar en un campeonato interempresas. Cuando fue seleccionado desempeñaba funciones de responsable de tienda. Allí había adquirido una buena experiencia en resolver problemas operativos, unas situaciones muy alejadas de las que le plantearon en los casos del MBA que cursó en el Instituto de Empresa (ahora Jacinto se cuestiona si fue bueno matricularse allí nada más recibir su licenciatura en Económicas, con apenas unos meses de experiencia laboral como camarero; cree que esos estudios se habrían aprovechado más con algunos años de desempeño profesional).

Le gustaba la gestión de personas y le ofrecieron entrar a formar parte del equipo encargado de diseñar el sistema retributivo. Aceptó porque a su preferencia en la función unía su capacidad para los números. Siempre había sacado la máxima calificación en las asignaturas que contenían aplicaciones matemáticas.

A pesar de la pompa con que el área de Recursos Humanos procedió a su contratación, lo colocaron en una esquinita, delante de un ordenador, para que fuera alimentando unas cuantas hojas de cálculo y un par de bases de datos que, meses más tarde, servirían para efectuar cálculos complejos. Es lo que tenía entrar a formar parte de una empresa grande, muy grande, en la que cobraba mucho más que antes, pero con mucha menos responsabilidad. Pasó de la cabeza del ratón a la cola del león.

Le comentaba tímidamente estas impresiones a su novia, con la cual pensaba casarse pronto después de tantos años de relación (unos diez, más o menos). Ella, mujer práctica, le recomendaba paciencia, que lo mejor es aguantar, que la empresa es de mucha solvencia y un puesto de trabajo asegurado es importantísimo hoy en día. Jacinto no lo veía así, necesitaba más cancha, pero siempre tomó ella las decisiones y les había ido bien. No tenía por qué desairarla.

De todas formas, hubo movimientos en el área, sufrió más decepciones con su jefe, muy dado a su propio lucimiento aprovechándose del trabajo de los miembros de su equipo, y pudo cambiarse de área, a Desarrollo de Personas, donde le encargaron diseños para el modelo de liderazgo y para la gestión de competencias. Durante un tiempo se sintió cómodo.

Pero unos dos años después, ya cerca de cumplir los treinta, justo cuando se había comprado un piso para irse a vivir con su novia, surgió una buena posibilidad: integrarse en un plan de desarrollo internacional, en la que había una vacante para implantar el sistema de gestión por competencias en las empresas de Sudamérica. Lo solicitó con poca fe, a modo de prueba, a ver qué pasaba.

Cuando lo eligieron, saltó de alegría lanzando al aire toda la tensión acumulada por los años escondido detrás de pantallas de ordenadores, de los power point y de los honores para otros. Se lo dijo a ella con prudencia, le notó sorpresa a la baja, pero le informó que en ese período (un año) la empresa costeaba estudios a los cónyuges de los expatriados como apoyo a la situación, así que ella podría cursar el master que había pensado. La mejora salarial les cubría el sueldo dejado de percibir.

Se marcharon a Santiago de Chile con la ilusión de consolidar sus proyectos personales y profesionales.

La gestión de los profesionales expatriados en 2010

Los Estados miembros de la UE anunciaron recientemente que reducirían la subida salarial de los funcionarios expatriados para el 2010 de un 3,7%, previsto inicialmente, a un 1,8%, ya que la cifra inicial les parecía excesiva en tiempos de crisis. Como consecuencia, la Comisión Europea (CE) ha decidido recurrir al Tribunal europeo de justicia la decisión de los Veintisiete países y los funcionarios europeos han advertido que se movilizarán durante el mes de enero.

Sin duda la crisis económica ha provocado que las instituciones públicas y las empresas reformulen sus planes de expansión y políticas de gestión de funcionarios y directivos expatriados. Decisiones que contemplan la reducción del tiempo de su estancia en el extranjero, la redefinición de los procesos de selección y elección de los perfiles expatriados y cambios en las políticas retributivas.

Ante este nuevo marco económico, los responsables de RRHH deben conciliar la reducción de costes con mayores exigencias en la planificación de un proceso de expatriación. Responsabilidad que se puede asumir a través de un correcto asesoramiento en esta área y estableciendo políticas de retribución flexibles y de beneficio social que consideren aspectos relacionados con la seguridad, la salud y la familiar de los expatriados.

Si bien las consecuencias de la crisis continuarán afectando a las políticas de expatriación, desde RRHH no debemos descuidar la calidad de su gestión, ya que los profesionales que se desplazan están entre los más cualificados y comprometidos con la organización y, por ello, necesitan del respaldo de sus empresas para realizar un óptimo trabajo antes, durantes y después de ser expatriados.

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