La igualdad (salarial y profesional) entre hombres y mujeres sigue siendo humo

La diferencia salarial que existe entre hombres y mujeres demuestra que la Igualdad sigue siendo una tarea pendiente en nuestro país. Según la última encuesta sobre estructura salarial publicada por el Instituto Nacional de Estadística (INE), con datos de 2009, mientras la ganancia media anual para ellos fue de 25.001,05 euros, la de ellas fue de 19.502,02 euros.

Esta brecha económica junto al desequilibrio que existe en el reparto de las labores domésticas, y la falta de apoyo para el cuidado infantil, dificulta el desarrollo profesional y personal de muchas mujeres, quienes, en el contexto más adverso, deciden postergar su maternidad o salir del mercado laboral. Realidad que deja en evidencia que seguimos perdiéndonos en nimiedades, cuando los problemas importantes siguen sin solución, pese a los avances que se han registrado gracias a las leyes para la promoción de la conciliación y la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres.

Para avanzar en materia de conciliación, desde el ámbito empresarial, además de promover políticas de retribución equitativas, cualquier estrategia debe apoyar, laboral y económicamente, a los empleados en el cuidado de sus familias, especialmente de sus hijos, desarrollando iniciativas que fomenten la flexibilidad horaria y la obtención de beneficios sociales destinado a su protección.

Sin considerar estos aspectos, cualquier política que desarrollemos terminará siendo humo en detrimento de nuestra empresa y de nuestros empleados.

Saludos cordiales.

Big Bang 2.0: la revolución del trabajo

Aburridos de perder oportunidades de trabajo y de bajar su cualificación profesional para optar a un trabajo por la ausencia de señales concretas de reactivación en el mercado laboral, una gran parte del talento español se plantea emigrar a países que les ofrezcan mejores condiciones económicas y profesionales.

Evitar la fuga ‘latente’ y real de estos profesionales es uno de los principales retos para las empresas y pymes durante este año; un desafío que desde la dirección de RRHH debemos asumir estableciendo políticas innovadores que promuevan la formación, la promoción interna y la sucesión así como la identificación de talento. Asimismo, debemos generar condiciones de trabajo que se adapten a las exigencias de los empleados, facilitando la conciliación de la vida laboral y familiar, la igualdad, y el acceso a mejores beneficios sociales.

En línea con estos objetivos, la dirección de RRHH de Kellogg’s ha desarrollado políticas de conciliación y de organización que promueven el compromiso emocional de sus empleados con la empresa e incrementan la calidad de su desempeño a través de más y mejores herramientas de trabajo colectivo. Una práctica directiva que la dirección de RRHH de Kellogg’s comparte con los lectores de AprendeRH a través del caso práctico: “Big Bang 2.0: la revolución del trabajo”, en el que describe la puesta en marcha de un modelo innovador de trabajo llamado: “flexible KWork” y de un modelo de organización único en nuestro país: “flexibles KOffice”.

El Grupo RHM de Comunicación: un referente de información sobre RRHH demostrado en cifras y contenidos

En 11 años el Grupo RHM, a traves de su medio decano www.rrhhmagazine.com, mantiene su liderazgo como líder en información, conocimiento y herramientas para la gestión de los RRHH en España y posiciona, a cinco de sus medios de comunicación, entre las 3 primeras páginas de Google en la búsqueda del término RRHH.

El Grupo RHM de Comunicación, dedicado desde hace 11 años al desarrollo de la información para el conocimiento de la función directiva de RRHH en España, se posiciona a través de su medio online rrhhMagazine.com entre las webs españolas con mayor número de visitas y tráfico según Alexa, el principal medidor público de rankings webs a nivel mundial y mantiene el nº 1 en el ranking de búsquedas de Google por el término RRHH.

En concreto, rrhhMagazine.com figura en la posición 3224
de las páginas españolas y en el número 140.067
del ranking mundial, cifras que marcan una gran distancia con el resto de medios españoles online especializados en RRHH, considerando que el más cercano a rrhhMagazine.com se encuentra en la posición 5195 en España y en el número 203.870 del ranking mundial.

Asimismo, Alexa registra para rrhhMagazine.com, 10,20 páginas por usuario y 13’07 minutos por sesión, a diferencia de las 2.3 páginas vistas por usuario y 5’14 minutos por sesión que alcanza la competencia más cercana a rrhhMagazine.com .

Estos datos demuestran el crecimiento sostenido que rrhhMagazine.com ha conseguido en más de una década, diferenciándose del resto de medios online de RRHH por ser referente habitual de información y conocimiento sobre RRHH entre los profesionales del sector.

En cuanto al posicionamiento en los principales buscadores de Internet, rrhhMagazine.com, aparece en el primer lugar de las búsquedas de Google. Asimismo, otros medios del Grupo RHM de Comunicación han alcanzado un posicionamiento destacado en este buscador, considerando que GuiaRRHH, AprendeRH, el Blog: Más allá de los RRHH y CanalRH se encuentran entre las tres primeras páginas de búsqueda relacionada con RRHH.

Además, destacar que el blog “Más allá de los RRHH” (http://raulpiriz.wordpress.com), escrito por Raúl Píriz, Director General del Grupo, propuesto por otros medios de información especializados, como una de las “Personas más influyentes en los RRHH de nuestro País”, se posiciona como uno de los principales blog personales especializado en RRHH, ocupando el lugar 7.034 en el ranking de páginas españolas y el 306.314 en el ranking a nivel mundial, muy por encima del resto de blogs personales de RRHH.

Tomando en cuenta estos datos, la suma de todas las visitas que reciben a diario los distintos medios del Grupo RHM de Comunicación, incluyendo las redes española y latinoamericana de profesionales de RRHH (http://redsocial.rrhhmagazine.com y http://redsocial.rrhhmagazinelatino.com/), cuentan con más de 43.000 usuarios, todos ellos profesionales y directivos de RRHH, recibiendo más de 9600 visitas diarias.

Para seguir avanzando en este posicionamiento, tanto rrhhMagazine.com como el resto de medios del Grupo RHM de Comunicación, están presentes en las distintas redes sociales: Facebook, Twitter, Xing, Plaxo, Youtube etc., así como en más de 40 grupos de RRHH en linkedin.

Felices Fiestas y Feliz año 2011

Una tragedia griega a la española

En España vivimos un momento de catarsis. Somos testigos de cómo el país experimenta el miedo y la compasión a nivel político, social y económico para afrontar y redimir las faltas de sus gobernantes.

A su vez, éstos parecen creer que el bloqueo ‘emocional’ que experimentamos en estos ámbitos se soluciona a golpe de Ley, reformas y decretos.

Mientras, en la proyección de estas medidas, trabajadores, empresarios y emprendedores somos espectadores pasivos sobre cómo los mismo protagonistas políticos que nos han conducido a esta tragedia, ahora intentan disimular las consecuencias de su soberbia cambiando el rumo de su historia a través de ajustes económicos que complazcan a los dioses (FMI, el Banco Mundial, el Consejo de la Unión Europea, etc.), evitando así el castigo que les acecha.

Actualmente la administración central desarrolla, a toda máquina, distintas medidas para cumplir con el deber y los ritos de purificación que estas instituciones internacionales le ordenan: quiere finalizar cuanto antes el proceso de fusión de las cajas de ahorro; dar luz verde, antes de fin de año, la Ley de Economía Sostenible, y anunciar, antes de febrero del 2011, la reforma a las pensiones, entre otras medidas de ajuste y privatización.

Sin embargo, queda por ver cuál será el punto final en este proceso de purificación, donde todo apunta a que será a corto plazo el sacrificio de más beneficios sociales.

El problema de este proceso es que si estos sacrificios son unilaterales y sus efectos no se expanden equitativamente, a largo plazo, además de dañar el bienestar de los españoles, sus efectos perjudicarán gravemente a las próximas generaciones que, sin querer ni pedirlo, tendrán que continuar  buscando la redención de los pecados de sus antepasados.

Me pregunto si para entonces servirá la actual Ley sobre la Memoria Histórica o tendremos que ir pensando en otra para quitar las placas de las inauguraciones, las conmemoraciones y/o las calles que lleven el nombre de estos necios.

Estabilidad laboral y conciliación

Las últimas conclusiones del Barómetro sobre el Clima Laboral en España 2010 elaborado por la empresa Endenred con una  escuela de negocios, demuestran en términos cuantitativos la efectividad de las políticas de RRHH que impulsan las empresas españolas y el efecto de la crisis en las personas a la hora de valorar su trabajo.

Los números nos indican que en los últimos dos años las prioridades y preocupaciones de los trabajadores han variado en función del avance de la inestabilidad laboral. Si antes la principal preocupación era el nivel salarial, hoy prima la seguridad y la conservación del puesto de trabajo.

Según el informe, sube el índice de personas que se sienten insatisfechas con su trabajo y con su poder adquisitivo, al igual que el número de personas que tras salir de su empresa, perciben que han aumentado sus problemas por la falta de tiempo y por no poder conciliar su vida familiar con la profesional.

Sin embargo, ¿podemos desde nuestra posición cambiar esta tendencia cuando la contención de gastos y la falta de recursos es una constante diaria en nuestras organizaciones?

Seguramente, muchos profesionales hacen verdaderos malabares para poner en marcha iniciativas que motiven a las personas que forman su organización, pero aún así, no siempre dan el resultado esperado. Tanto porque no pueden ser los responsables de las propias motivaciones de un profesional, como porque ha fallado o no ha existido el análisis de lo que necesitan en momentos determinados para sentirse satisfechos con su trabajo.

Las herramientas existen pero debemos conocer cuál es la indicada. Profundizar en el conocimiento sobre lo que necesitan los empleados nos permitirá evitar derrochar recursos y optimizar nuestra gestión.

Quizás, la principal barrera para alcanzar este objetivo sea el tiempo que podemos tardar en conocer las prioridades y necesidades de cada persona, pero a medio y largo plazo, esta acción garantizará que lo que hacemos por las personas es efectivo para ellas y para la organización.

¿En tiempos de crisis, cuál es el límite de la fidelidad de nuestros empleados?

La transformación que viven las políticas de ‘retención’ y ‘fidelización’ del Talento y las nuevas exigencias que deben asumir los empleados y la dirección de RRHH.

Por la gran crisis económica y laboral que vivimos a escala mundial, en pocos meses hemos sido testigos de una revolución profunda en la forma de entender la retención y fidelización de empleados en las organizaciones. Una revolución que, aunque en un principio se inicia en Estados Unidos, marcará sin duda un antes y un después en las organizaciones de todo el mundo que desean evitar la fuga de sus mejores profesionales.

Sucede que por el pánico de perder oportunidades competitivas, varios gigantes tecnológicos, entre ellos Google, Apple, Yahoo! y Genentech, han pactado un acuerdo para no ‘quitarse’ entre ellos a sus empleados más valiosos y evitar así su ‘fuga’, aún a riesgo de ser acusadas por el departamento de justicia de EEUU de violar la normativa antimonopolio del país, según una investigación citada por ‘The Washington Post’. Un acuerdo que, aunque supone un fraude por dificultar la competencia en beneficio de mantener una posición privilegiada en el mercado, se perfila como una acción estratégica que, aunque políticamente incorrecta, les resulta viable para prevenir la ‘salida’ de sus profesionales; un alto riesgo competitivo.

Por otro lado, algunas empresas en vista de sus malos resultados y las pésimas expectativas de futuro, han comenzado a ‘sugerir’ a sus empleados nuevos códigos de hábitos y conductas con el fin de alinearlos con los objetivos y las necesidades corporativas. Códigos que pueden presentarse en  simples detalles,- como en el caso de Microsoft que ha prohibido a sus empleados utilizar smartphones ( Palm Pre, iPhone, Blackberry) de la competencia, siempre y cuando éstos no usen Windows Mobile-, o en exigencias más trascendentes, – como ocurre en la compañía British Airways (BA) que ha instado a sus empleados a mantener dos años la congelación salarial-, y que dan pistas sobre una nuevas exigencias empresariales que ponen en juego la ‘fidelidad’ de los empleados.

Este nuevo escenario pone en evidencia que ‘retener’ a los empleados más valiosos es “la máxima” que hoy persiguen casi todas las organizaciones, incluyendo las pymes, sin distinción de sector o volumen de facturación; un contrapunto a las prácticas empresariales que potencian la reducción de costes a golpe de desvinculaciones masivas o ‘voluntarias’. Sin embargo, evitar la ‘fuga’ de talento y alinearlo con los objetivos corporativos, amén de las nuevas exigencias que se les impone, no es una tarea fácil para ninguna organización. Más cuando no se cuentan con los recursos necesarios ni con el tiempo suficiente para desarrollar cualquier estrategia al respecto.

Por su parte, la crisis también ha provocado que las necesidades profesionales ‘intangibles’ de las personas como el desarrollo profesional y el reconocimiento social, se desplacen a un segundo plano, y sus objetivos personales se paralicen o retrocedan unos escalones en la pirámide de Maslow. Y que por lo mismo acepten condiciones laborales hasta hace unos años impensadas como las reducciones, voluntarias u obligadas, de la jornada laboral y su correspondiente reducción salaria, las recolocaciones o la congelaciones de sueldo, etc.

Todos estos factores nos llevan a pensar en las nuevas condiciones que favorecen o no que un profesional se mantenga fiel a su organización, aunque ésta se encuentre en un momento de incertidumbre económica y por ello se le imponga nuevas exigencias. Pero, ¿hasta qué punto pueden llegar las organizaciones para retener a estos empleados?, ¿qué les que podemos o no exigir?, ¿qué criterios deben primar en las políticas de RRHH para alinearlos con los objetivos corporativos?, ¿cómo los retenemos y motivamos sin incrementar los costes?

Partiendo de la premisa de que hoy la ‘fuga’ del talento tiene su razón de ser en la búsqueda de la seguridad (económica y psicológica), donde priman las condiciones laborales que garanticen la continuidad del puesto de trabajo, a ser posible con iguales o mejores prestaciones y beneficios, incluso a riesgo de cambiar de sector, las empresas, y en particular la dirección de RRHH, no pueden confiar en las políticas de ‘retención’ que han seguido hasta hoy.

Sí antes creíamos que la retención de los empleados se aseguraba ofreciendo mejores oportunidades internas para el desarrollo de carrera, hoy esto no ofrece ninguna garantía frente a la propia incertidumbre del mercado. Ante esto, debemos trabajar por ganar y/o mantener su fidelidad, apelando a su fe en lo que pueden llegar a ser en la organización; algo que sólo se consigue aplicando una política corporativa coherente y equitativa para no defraudar la confianza que han depositado en nosotros.

En términos de liderazgo ningún empleado aceptará transformar sus hábitos de trabajo mientras no vea una actitud coherente por parte de sus directivos. Por tanto, la mentira, el engaño, el doble discurso, la falta de ejemplo y la displicencia minarán cualquier voluntad de colaborar en beneficio de la organización. Y sobre las prestaciones a ofrecer, desde RRHH debemos acentuar nuestra atención en ofrecerles un mayor acceso a la formación (a ser posible subvencionada) y a un mayor número de prestaciones a modo de beneficio social (un seguro médico, tickets restaurante, servicios de guarderías, renting de coche, ordenadores, etc.).

Y, aunque parezca una contradicción que las empresas se preocupen de retener a sus empleados más importantes cuando la economía va mal, no es menos cierto que sólo los mejores talentos dentro de la organización pueden dar a la empresa alguna ventaja competitiva para salir de la crisis.

Por ello, dentro de la vorágine que nos plantea el actual ciclo económico, no es ninguna contradicción por parte de las organizaciones, ni menos de RRHH, el preocuparse por fidelizar a sus empleados más importantes, estableciendo criterios de actuación al respecto. Sobre todo cuando los obligados despidos han llevado a que estos trabajadores reciban más presión y más carga de trabajo, siendo más fácil que se planteen a futuro un cambio de empresa para mejorar su situación.

Por tanto, centrarse en retenerlos es capital en los tiempos que corren y, desde esta premisa, desde rrhhMagazine.com queremos ofrecer vías de mejora en la fidelización de los empleados, poniendo a disposición de los profesionales y directivos de RRHH diversas alternativas para el desarrollo y puesta en marcha de iniciativas y políticas de retribución flexible, a través de beneficios sociales y formación.

La gestión de los profesionales expatriados en 2010

Los Estados miembros de la UE anunciaron recientemente que reducirían la subida salarial de los funcionarios expatriados para el 2010 de un 3,7%, previsto inicialmente, a un 1,8%, ya que la cifra inicial les parecía excesiva en tiempos de crisis. Como consecuencia, la Comisión Europea (CE) ha decidido recurrir al Tribunal europeo de justicia la decisión de los Veintisiete países y los funcionarios europeos han advertido que se movilizarán durante el mes de enero.

Sin duda la crisis económica ha provocado que las instituciones públicas y las empresas reformulen sus planes de expansión y políticas de gestión de funcionarios y directivos expatriados. Decisiones que contemplan la reducción del tiempo de su estancia en el extranjero, la redefinición de los procesos de selección y elección de los perfiles expatriados y cambios en las políticas retributivas.

Ante este nuevo marco económico, los responsables de RRHH deben conciliar la reducción de costes con mayores exigencias en la planificación de un proceso de expatriación. Responsabilidad que se puede asumir a través de un correcto asesoramiento en esta área y estableciendo políticas de retribución flexibles y de beneficio social que consideren aspectos relacionados con la seguridad, la salud y la familiar de los expatriados.

Si bien las consecuencias de la crisis continuarán afectando a las políticas de expatriación, desde RRHH no debemos descuidar la calidad de su gestión, ya que los profesionales que se desplazan están entre los más cualificados y comprometidos con la organización y, por ello, necesitan del respaldo de sus empresas para realizar un óptimo trabajo antes, durantes y después de ser expatriados.

Para más información sobre cómo mejorar la política de expatriación de tu empresa, haz clic aquí