El juego de la incertidumbre en la gestión de RRHH

El peligro de abusar del pánico y las consecuencias de no pensar en el fin de ‘Crisis’
La crisis económica ha llevado a las empresas a enfrentarse con un panorama sociolaboral incierto, en un escenario que les exige asumir riesgos y desarrollar estrategias para simplemente sobrevivir. Los empleados, por su parte, han visto peligrar la continuidad en sus puestos de trabajo y para evitarlo se ven obligados a aceptar nuevas condiciones laborales.

Desde una perspectiva positiva, el impacto de la incertidumbre en las estrategias de negocio ha llevado a sus directivos a materializar, con muy pocos recursos, estrategias de expansión de mercados y retención de clientes sin planes preconcebidos, poniendo a prueba su asertividad y su visión de los negocios. En contra, también ha llevado a otra parte de directivos, a afrontar la crisis con estrategias sin futuro, apostando por las reducciones de plantilla y los recortes presupuestarios en áreas estratégicas como son la formación, el desarrollo y la tecnología.

Con el paso de los meses y la perpetuidad de la crisis, las empresas siguen luchando contra esta incertidumbre, pero las que han apostado por la austeridad, el control de gastos, el trabajo duro, y la flexibilidad, a la espera de una reactivación, han conseguido mantener su competitividad y continuan en el mercado.

De hecho, en los países en los que se ha mantenido esta línea de trabajo van apareciendo algunos ‘brotes’ positivos de reactivación, como en el caso de los Estados Unidos, Francia y Alemania. Sin embargo, también están provocando nuevos problemas relacionados con la gestión de las personas.

Las voces de advertencia se dirigen hacia las empresas que hasta ahora han exigido el máximo a sus integrantes, y les sugieren que, de continuar el ritmo de la recuperación económica, deberán cambiar sus estrategias de RRHH.

De hecho, desde el Centro para la Innovación del Capital Humano en Georgia, advierten a los directivos estadounidenses que, actualmente, el 80% de los trabajadores estarían dispuestos a abandonar su organización una vez que el mercado de trabajo se recupere, sobretodo en aquellas organizaciones que han utilizado, intencionadamente, la escusa de la crisis y la recesión para cultivar y expandir un clima de inseguridad con el fin de que trabajen más, disminuyendo además sus condiciones laborales…

La consecuencia de presionar más de la cuenta o innecesariamente apretar el ambiente de trabajo, desde la base de la incertidumbre, conlleva que las personas, por mucho que mejoren sus condiciones salariales, asuman su trabajo desde el cansancio y el hostigamiento, aún habiendo superado las épocas más complicadas.

La solución, añaden, es que las empresas y organizaciones establezcan, antes de que ocurra este cambio, un plan de transición que incluya iniciativas que favorezcan el compromiso de sus componentes a través de políticas de desarrollo profesional, crecimiento personal e inclusión social, más allá del dinero extra.

Desde una visión menos romántica, también aconsejan a las organizaciones que no han estado a la altura de las circunstancias durante la recesión, que admitan ante sus empleados los problemas de gestión que han afrontado durante este tiempo y, potencialmente, ofrezcan una compensación adicional con el fin de mantener a los mejores profesionales en línea con los objetivos a futuro de la empresa.

La transición hacia un nuevo marco sociolaboral debe estar ligada a una actitud proactiva por parte de la dirección de RRHH, que facilite la comunicación sistemática y regular entre la dirección y los empleados para atender a las interrogantes que surgen sobre la salud financiera de la organización y su proyección a futuro. En el caso contrario, las informaciones contradictorias incentivan los sentimientos de rechazo y por tanto la ganas de desvincularse de la empresa, a futuro.

Por esta razón y aunque en un inicio resulte desconcertante que especulemos sobre un escenario ‘post crisis’, considerando que en nuestro país no existe ningún síntoma claro de reactivación, ni los habrá en un buen tiempo, este editorial es un primer paso para comenzar el debate sobre cómo afrontaremos ese momento…, cuando llegue.

Hace dos años, desde el Grupo RHM de Comunicación nos arriesgamos a iniciar el diálogo sobre las consecuencias sociopolíticas y empresariales que traería consigo una tardía reacción ante la crisis mundial. Un debate que si bien no pretendió en su momento predecir arrogantemente el futuro, sí animaba a los profesionales y directores de RRHH a pensar en sus consecuencias.

Hoy, pretendemos lo mismo, claro está, en sentido contrario, con la salvedad de que queda mucho por andar para superar la crisis y los efectos colaterales aún no son cuantificables.

Sabemos que hoy nos toca gestionar la incertidumbre, y para ello, tendremos que liderar desde la dirección de RRHH reestructuraciones y reasignaciones de funciones entre los empleados, con el reto de conseguir por su parte mayores niveles de polivalencia. Y según como lo afrontemos, la transición hacia un mercado estable traerá una mayor o menor fuga de profesionales cualificados.

Para conseguirlo, es necesario que sigamos esforzándonos en conocer el lenguaje del negocio y la estructura íntegra de la empresa, para hablar de igual a igual con otros departamentos, comprendiendo el alcance de las estrategias que se plantean y su repercusión en la función de RRHH.

Asimismo, y desde la visión del liderazgo, no debemos descuidar aquellas iniciativas que construyan relaciones fuertes y cautivan a nuestros clientes internos, relacionadas con políticas de beneficio social, desarrollo profesional y conciliación, ya que está en juego el corazón de las personas y su compromiso con la organización ahora…..y después de haber superado la tan ‘longeva’ crisis.

El Fin del Talento del ‘amigo’ y el inicio del Talento ‘activo’

El Reality Show de la selección de personal y la transformación de la utopía del Talento

Cada vez que la televisión, el cine o el teatro basan sus historias en un proceso de selección de personal, al verlas el espectador queda con una sensación amarga en la boca, tanto por sus inclinaciones hacia la ironía y al engaño, como por la falta de escrúpulos de los candidatos y los ‘métodos’ de las empresas.

Sin duda, hay mucho de estos ingredientes en los reales procesos de selección, si no, no existirían tales historias. Y quizás, porque como profesionales de RRHH reconocemos en estas tramas mucho de nuestra labor, su caricatura cala hondo en nuestros egos ya que proyecta, una vez más, una visión distorsionada de nuestra función.

La obra de teatro “El método Gronholm”, expuso en la escena española los entresijos deshumanizados de un proceso de selección; con los años, fue adaptada al cine (El Método, 2005) y tuvo gran éxito en el extranjero. Luego, la fiebre de los reality shows retomó la temática adaptando los guiones hacia el espectáculo más que a la crítica social, consiguiendo un gran éxito en EEUU y en Inglaterra; éxito que hoy parece repetirse en nuestro país a través de ‘El Aprendiz’, reality show que reúne a una serie de jóvenes profesionales en un proceso de selección para conseguir una puesto de trabajo en la alta dirección.

Los estereotipos en los candidatos, (el pijo triunfador, el ejecutivo machista, el indeciso, el soberbio o el inseguro, etc.), calzan a la medida en estos show televisivos, sobretodo siendo antagónicos. Sin embargo, en este programa en particular vemos que parte del protagonismo se le otorga a quien selecciona, a quien expresa sus criterios de elección, juicio y cualificación tomando como base su experiencia para decidir. Asimismo, el método de evaluación, conformado por una serie de pruebas prácticas, deja al descubierto las reales capacidades y habilidades de los candidatos, con independencia de lo que figure en sus currículums.

En EEUU fue el multimillonario Donald Trump el elegido por NBC para ser la voz del reality; en Inglaterra, Alan Sugar, fundador de la compañía electrónica Amstrad y en España, el empresario, publicista y comunicador, Luis Bassat.

Sin entrar en un juicio de valor sobre la figura de Luis Bassat, sí merece atención su actuación a la hora de evaluar a los candidatos al finalizar cada prueba de selección. Habilidad que sin duda ha adquirido a través de los años, pero que bien puede servirnos como una guía en los criterios de selección que desarrollamos para nuestras organizaciones.

Como premisa básica en su discurso de selección, Bassat se cuestiona ante cada candidato si su Talento, su actuación y su inteligencia, intelectual y emocional, se pueden transformar en una ganancia para su compañía y, a su vez, en una garantía para su propio desarrollo personal y profesional.

Cumple así con lo que se le pide a un directivo responsable de una organización y del ‘buen hacer’ de sus componentes: encontrar el Talento, identificando aquellas características únicas que le diferencian de otras personas, y luego capitalizar sus habilidades en un breve periodo de tiempo, garantizando así un buen desempeño en línea con los objetivos del negocio.

Es un ejemplo sobre lo que realmente significa ir más allá de la simple detección del Talento; visión que desplaza a la teoría clásica del Talento, donde el sujeto es un agente pasivo al que se le debe mimar para retenerlo, y lo transforma en un engranaje activo y útil para la organización desde su captación que, con las herramientas formativas adecuadas, incrementa su nivel de ‘empleabilidad’ y de adaptación hacia nuevos proyectos y objetivos.

A ver si con esta nueva perspectiva sobre el Talento desplazamos aquellos discursos del Management que abogaban por un Talento intocable, ‘malcriable’ y permeable y que, si bien resultaron útiles cuando pocos sabían qué era y cuál era su importancia, hoy sólo sirve para un almanaque.

Afrontamos un momento sociolaboral incierto que exige una altísima competividad y, por tanto, no es viable pensar que primero hay que encontrar el Talento para luego asignarle una tarea en la empresa. Hoy necesitamos lo contrario. En los puestos claves para la organización, posicionar a los mejores.

Por lo mismo, tampoco es estratégico plantear una política de selección que facilite el recambio de una empresa a otra de los mismos directivos; una búsqueda de altos directivos, entre altos directivos, más si en sus anteriores trabajos fueron responsables de agudizar los efectos de la crisis. Una política del ‘amiguismo’ que sólo garantiza la rotación entre las mismas personas, limitando la posibilidad de integrar a un real Talento.

Desde el lado de las oportunidades que aporta la crisis, afrontamos un momento en que un gran número de profesionales de gran valor buscan nuevas oportunidades laborales trás ser desvinculados, súbitamente, de sus organizaciones. Un escenario que facilita el descubrimiento y la captación de nuevos talentos entre los emprendedores, directivos de segundo nivel y mandos medios que bien pueden desempeñar puestos estratégicos.

Bajo este contexto, la variedad de perfiles profesionales enriquecen los procesos de selección, dándonos la oportunidad de integrar en nuestras organizaciones a profesionales resolutivos y proactivos. El riesgo está en que por culpa de prácticas tan habituales como el ‘amiguismo’ los perdamos de vista, aún cuando cuenten con las habilidades y las experiencia necesaria para afrontar cualquier trabajo, pese a tener más de 50 años.

Retomando el tema de los reality shows y la selección, quizás no contemos con un equipo de producción tan completo ni con cámaras durante las 24 horas para seguir el desempeño de los candidatos, pero sí podemos mejorar los criterios de selección, ampliando las áreas de búsquedas y las herramientas de evaluación, transformando así lo que hasta hoy hemos conocido como atracción y selección de Talento.

Un desafío más en plena crisis, pero que si superamos, daremos pie a la creación de nuevas historias sobre la función de RRHH, y que nos dejarán, sin duda, con un mejor sabor de boca.

El quiebre del pensamiento único sobre la gestión de personas

Los espacios de participación profesional y la eliminación natural de las macroestructuras en RRHH

El espíritu instructivo que nos invade cada vez que analizamos nuestro rol en la empresa, nos lleva a caer en la contradicción. Sin duda el camino recorrido hasta ahora ha estado lleno de batallas y desafíos que nos han permitido pasar de un rol meramente administrativo a ser ‘parte’ del núcleo estratégico de decisión en la empresa. Pero a su vez, estas batallas han sido consecuencias de una transformación anterior a nivel social y político y por tanto, hemos sido sólo una consecuencia y, en ningún caso, los generadores de tal revolución.

La duda sobre si seremos capaces de entender la importancia de la colaboración en red y de las nuevas plataformas tecnológicas en nuestro trabajo, o bien si sólo seremos meros espectadores que las adoptaremos como consecuencia de un cambio social alineado con o alienado por la empresa, es irremediablemente lícita.

En el caso de que podamos afirmar que sí estamos preparados para entender las ventajas del momento tecnológico que vivimos, amén de la revolución sociolaboral que se está construyendo, y a su vez seamos capaces de cambiar nuestra visión sobre la colaboración entre empresa y empleados, seguramente podremos liderar un cambio importante en el corazón de las organización y, por tanto, en el corazón de la sociedad.

Desde una visión limitada por el mercado hasta ahora nuestra función siempre ha estado dependiendo de los discursos de la dirección general basados en las superestructuras, donde las estrategias, las políticas y las herramientas se han desarrollado para incrementar la productividad de la empresa a través del crecimiento profesional de una masa uniforme y alineada. Bajo este contexto, la dirección de RRHH ha tenido la responsabilidad de humanizar dichas políticas tanto en el lenguaje como en su aplicación para que los empleados se sientan ‘parte’ de la organización fomentando así el ‘contrato emocional’. Sin embargo, este trabajo se ha limitado a snobismos, modas y tendencias marcadas por el mercado, más que por las necesidades reales de la organización.

De ahí que muchas veces haya primado en nuestro ‘hacer’ una visión a corto plazo bajo la magia de diferentes técnicas de motivación, formación, desarrollo y compensación desarrolladas para ‘cumplir’ con los macro objetivos de la dirección. Una actitud que han compartido la mayoría de los departamentos de la empresa y que se ha consolidado hasta hoy bajo un discurso benévolo y pseudodemocrático, donde el compromiso de los empleados se ha asegurado sólo a través de la puesta en marcha de costosas políticas económicas, principalmente retributivas, las cuales, a modo de ‘píldoras’ paternalistas se han transformado en políticas de ‘desarrollo profesional’.

Un discurso amparado en una comunicación lineal y pautada entre la empresa y sus trabajadores y perpetuado en el tiempo gracias a la pasividad de los representantes sindicales que, asfixiados por intereses personales o partidistas, han dejado paulatinamente su rol regulador para ser agentes de poder con iguales o incluso mayores ambiciones.

Si bien es cierto que esta tutela ha sido ampliamente aceptada por los trabajadores ya que ha dado paso a libertades y derechos que hasta hace pocas décadas eran impensadas, tanto el rol paternalista de la empresa, como la representación sindical, se quiebran en estos momentos. Ya no existe la seguridad económica ni las garantías que tal tutela siga manteniéndose y por tanto, los trabajadores están demandando nuevas estrategias para que su compromiso ‘con y por’ la empresa, siga vigente.

Este nuevo contexto, obliga a las organizaciones a dejar los guiones preestablecidos, las macro estrategias, el beneficio rápido y el paternalismo, y reestructurar su filosofía corporativa basándose en criterios de colaboración, participación y desarrollo efectivo entre todos sus componentes.

Lo mismo ocurre con la función de RRHH, donde los profesionales del sector debemos colaborar a nivel crítico de forma independiente y libre, sin el intervencionismo de intereses individuales o comerciales para establecer nuevas propuestas de desarrollo que beneficien a la empresa y a los trabajadores. Una nueva visión que debe encontrar un apoyo en las herramientas de colaboración que existen actualmente en la red y que sirven como plataforma de debate y unión entre profesionales con los mismos intereses y objetivos.

De este modo, y estableciendo espacios de colaboración y participación reales dentro de las empresas, garantizadas por la tecnología (redes sociales, wikis, blogs corporativos, etc.), las macro estructuras sufrirán una transformación natural y se establecerá una nueva visión estratégica de planificación, control y mejora dentro de las organizaciones, donde la dirección será parte activa de la puesta en marcha de cualquier iniciativa, recibiendo a la vez el feedback y la regulación de los propios componentes de la empresa. Un nuevo escenario que garantizará el control continuo, donde cada persona adquiere voz y voto en beneficio de las organizaciones y donde se deja en evidencia, de forma rápida, las debilidades y las fortalezas de su trabajo.

Pero para su efectividad es necesario achicar la brecha digital, promover las herramientas participativas y su utilización de forma activa para que la dirección explique claramente sus propuestas y reciban las sugerencias de los empleados. Herramientas, por ejemplo, como las usadas por el presidente Obama en su campaña y que hoy se han incorporado en varias web oficiales y corporativas de Estados Unidos.

De crearse estos nuevos espacios de colaboración en las empresas, la dirección de RRHH debería liderar su funcionamiento, siendo el catalizador de la información que surge en beneficio de los objetivos productivos de la organización y las nuevas necesidades de las personas.

La distribución en red y las herramientas de participación calarán hondo en las estructuras corporativas y en el mundo de los RRHH, creando nuevas oportunidades para las iniciativas de desarrollo profesional y personal, aportando un nuevo estímulo para las personas, ya que percibirán de forma real que sus ideas son escuchadas y atendidas.

De la práctica y aplicación de estos mini espacios de colaboración en las organizaciones se abrirá un nuevo camino ciudadano para la regulación y mejora de todos los sectores de la sociedad, eliminando paulatinamente el monopolio del discurso único a nivel político, ideológico y religioso, permitiendo pensar y actuar a los ciudadanos.

A su vez, este nuevo contexto exigirá al mercado mayor calidad y control en los productos y servicios que se ofrece, eliminando de forma natural a aquellas empresas y profesionales que basan su discurso en la venta de ‘humo’; asimismo, demandará nuevos líderes de opinión que, a través de su experiencia práctica, aporten nuevas visiones de trabajo y colaboración para liderar una masa crítica de ciudadanos más comprometidos con su entorno y con su participación activa en la sociedad. Un liderazgo que debe partir desde una revolución social entre los propios directivos con voluntad de promover tales espacios de opinión para alcanzar, definitivamente, el desarrollo de la organización y de las personas que la componen.

Por último, demandará medios de comunicación especializados que faciliten esta participación a través de una transferencia independiente de información y conocimiento; una escenario que limita la acción de información exclusivamente mercantil y/o partidista. Los medios de comunicación, desde esta perspectiva, tendrán la obligación de garantizar un espacio de opinión a aquellos profesionales que, no estando amparados bajo conglomerados o asociaciones, aportan valor y desarrollo a nuestro sector.

Con estos ingredientes, seguramente comenzará una transformación profunda tanto en las sociedades como en las organizaciones que desencadenará una nueva visión de nuestro papel como ciudadanos y en una nueva ‘consecuencia’ sobre la transformación que debe experimentar la política, la economía, la religión, la cultura y el ocio.

Ahora bien, este nuevo camino se inicia con estructuras aún por definir, pero que se basan en la participación, en la colaboración y en la opinión crítica. En su momento, nos preguntamos si estábamos o no preparados para usar estas herramientas de forma activa y efectiva. Una interrogante que parece aún queda pendiente.

La duda surge porque especular con el futuro obliga a analizar el pasado y, en este sentido, a nuestro colectivo le invade cierta incapacidad crítica para analizar el papel que ha cumplido en las organizaciones en los últimos años, ya que cada vez que hemos tratado de esbozar nuestra autobiografía como profesionales de RRHH, para crear así un futuro y definir nuestro ‘saber hacer’, generalmente el resultado ha sido desastroso.

¿En tiempos de crisis, cuál es el límite de la fidelidad de nuestros empleados?

La transformación que viven las políticas de ‘retención’ y ‘fidelización’ del Talento y las nuevas exigencias que deben asumir los empleados y la dirección de RRHH.

Por la gran crisis económica y laboral que vivimos a escala mundial, en pocos meses hemos sido testigos de una revolución profunda en la forma de entender la retención y fidelización de empleados en las organizaciones. Una revolución que, aunque en un principio se inicia en Estados Unidos, marcará sin duda un antes y un después en las organizaciones de todo el mundo que desean evitar la fuga de sus mejores profesionales.

Sucede que por el pánico de perder oportunidades competitivas, varios gigantes tecnológicos, entre ellos Google, Apple, Yahoo! y Genentech, habrían pactado un acuerdo para no ‘quitarse’ entre ellos a sus empleados más valiosos y evitar así su ‘fuga’, aún a riesgo de ser acusadas por el departamento de justicia de EEUU de violar la normativa antimonopolio del país, según una investigación citada por ‘The Washington Post’. Un acuerdo que, aunque supone un fraude por dificultar la competencia en beneficio de mantener una posición privilegiada en el mercado, se perfila como una acción estratégica que, aunque políticamente incorrecta, les resulta viable para prevenir la ‘salida’ de sus profesionales; un alto riesgo competitivo.

Por otro lado, algunas empresas en vista de sus malos resultados y las pésimas expectativas de futuro, han comenzado a ‘sugerir’ a sus empleados nuevos códigos de hábitos y conductas con el fin de alinearlos con los objetivos y las necesidades corporativas. Códigos que, aunque puedan presentar desde simples detalles como en el caso de Microsoft que ha prohibido a sus empleados el uso de smartphones ( Palm Pre, iPhone, Blackberry) de la competencia, siempre y cuando éstos no usen Windows Mobile, hasta exigencias más trascendentes, como ocurre en la compañía British Airways (BA) que ha instado a sus empleados a mantener dos años la congelación salarial, dan pistas sobre una nuevas exigencias empresariales que ponen en juego la ‘fidelidad’ de los empleados.

Este nuevo escenario pone en evidencia que ‘retener’ a los empleados más valiosos es “la máxima” que hoy persiguen casi todas las organizaciones, incluyendo las pymes, sin distinción de sector o volumen de facturación; un contrapunto a las prácticas empresariales que potencian la reducción de costes a golpe de desvinculaciones masivas o ‘voluntarias’. Sin embargo, evitar la ‘fuga’ de talento y alinearlo con los objetivos corporativos, amén de las nuevas exigencias que se les impone, no es una tarea fácil para ninguna organización. Más cuando no se cuentan con los recursos necesarios ni con el tiempo suficiente para desarrollar cualquier estrategia al respecto.

Por su parte, la crisis también ha provocado que las necesidades profesionales ‘intangibles’ de las personas como el desarrollo profesional y el reconocimiento social, se desplacen a un segundo plano, y sus objetivos personales se paralicen o retrocedan unos escalones en la pirámide de Maslow. Y que por lo mismo acepten condiciones laborales hasta hace unos años impensadas como las reducciones, voluntarias u obligadas, de la jornada laboral y su correspondiente reducción salaria, las recolocaciones o la congelaciones de sueldo, etc.

Todos estos factores nos llevan a pensar en las nuevas condiciones que favorecen o no que un profesional se mantenga fiel a su organización, aunque ésta se encuentre en un momento de incertidumbre económica y por ello se le imponga nuevas exigencias. Pero, ¿hasta qué punto pueden llegar las organizaciones para retener a estos empleados?, ¿qué les que podemos o no exigir?, ¿qué criterios deben primar en las políticas de RRHH para alinearlos con los objetivos corporativos?, ¿cómo los retenemos y motivamos sin incrementar los costes?

Partiendo de la premisa de que hoy la ‘fuga’ del talento tiene su razón de ser en la búsqueda de la seguridad (económica y psicológica), donde priman las condiciones laborales que garanticen la continuidad del puesto de trabajo, a ser posible con iguales o mejores prestaciones y beneficios, incluso a riesgo de cambiar de sector, las empresas, y en particular la dirección de RRHH, no pueden confiar en las políticas de ‘retención’ que han seguido hasta hoy.

Sí antes creíamos que la retención de los empleados se aseguraba ofreciendo mejores oportunidades internas para el desarrollo de carrera, hoy esto no ofrece ninguna garantía frente a la propia incertidumbre del mercado. Ante esto, debemos trabajar por ganar y/o mantener su fidelidad, apelando a su fe en lo que pueden llegar a ser en la organización; algo que sólo se consigue aplicando una política corporativa coherente y equitativa para no defraudar la confianza que han depositado en nosotros.

En términos de liderazgo ningún empleado aceptará transformar sus hábitos de trabajo mientras no vea una actitud coherente por parte de sus directivos. Por tanto, la mentira, el engaño, el doble discurso, la falta de ejemplo y la displicencia minarán cualquier voluntad de colaborar en beneficio de la organización. Y sobre las prestaciones a ofrecer, desde RRHH debemos acentuar nuestra atención en ofrecerles un mayor acceso a la formación (a ser posible subvencionada) y a un mayor número de prestaciones a modo de beneficio social (un seguro médico, tickets restaurante, servicios de guarderías, renting de coche, ordenadores, etc.).

Y, aunque parezca una contradicción que las empresas se preocupen de retener a sus empleados más importantes cuando la economía va mal, no es menos cierto que sólo los mejores talentos dentro de la organización pueden dar a la empresa alguna ventaja competitiva para salir de la crisis.

Por ello, dentro de la vorágine que nos plantea el actual ciclo económico, no es ninguna contradicción por parte de las organizaciones, ni menos de RRHH, el preocuparse por fidelizar a sus empleados más importantes, estableciendo criterios de actuación al respecto. Sobre todo cuando los obligados despidos han llevado a que estos trabajadores reciban más presión y más carga de trabajo, siendo más fácil que se planteen a futuro un cambio de empresa para mejorar su situación.

Por tanto, centrarse en retenerlos es capital en los tiempos que corren y, desde esta premisa, desde rrhhMagazine.com queremos ofrecer vías de mejora en la fidelización de los empleados, poniendo a disposición de los profesionales y directivos de RRHH diversas alternativas para el desarrollo y puesta en marcha de iniciativas y políticas de retribución flexible, a través de beneficios sociales y formación.

Evaluar para Formar versus Formar por Formar

Los pecados habituales en RRHH sobre la formación y su transformación gracias a la crisis

Para muchas organizaciones la crisis significa centrar su atención en la reducción de costes, provocando en su interior una lucha constante por conciliar sus objetivos competitivos con el deseo de ‘retener’ a los mejores profesionales. Esta situación lleva a las empresas a participar en una carrera contra el tiempo, decidiendo a tientas estrategias de sobrevivencia relacionadas con la reducción de plantilla o de presupuestos en áreas que, a su parecer, en el corto tiempo no resultan ‘estratégicas’.

Como resultado, y pese a conseguir reducir costes a través de la reducción de gastos nimios como viajes, sobresueldos, bonos, etc., las áreas estratégicas relacionadas con la competitividad de los empleados y la formación, quedan postergadas e incluso relegadas a un segundo o tercer plano dentro de las políticas corporativas para superar la crisis.

Sin embargo, algunas organizaciones están cambiando las reglas del juego en esta crisis. Sus prácticas, además de estar orientadas a bajar los costes en los gastos innecesarios, han decidido mantener constante la satisfacción de sus empleados vinculando los gastos de forma exclusiva a los objetivos empresariales, en particular, a la inversión dirigida al Talento real para asegurar una ventaja competitiva frente aquellas organizaciones que van perdiendo rápidamente su fuerza interna.

Ejemplo que viene dado desde Estados Unidos, amen de la nueva estrategia política y social del Gobierno Central orientada en la austeridad y en la recuperación de la competitividad del tejido financiero y económico del país.

El objetivo es acercarse a los empleados y encontrar ventajas competitivas en sus preferencias y necesidades, desarrollando productos y servicios formativos pensados para y por ellos. Se trata de mejorar su rendimiento compensándolos y a su vez, reduciendo al mínimo los costes. Sin embargo, en este punto aparece la gran incógnita: ¿cómo lo podemos conseguir desde la dirección de RRHH?

Inicialmente es preciso bajar la ansiedad y la consternación de los mensajes de crisis que surgen desde todos los niveles de la sociedad y que afectan indirectamente al funcionamiento de la organización, estando o no en una situación crítica. Por esta razón, nos debemos acercar a los empleados con la misma precaución que lo hacemos con nuestro clientes externos, estudiando sus necesidades para entender sus demandas y calibrarlas con lo que nosotros podemos ofrecerles. En caso contrario no podremos saber cuáles son sus aprensiones sobre su futuro y el de la empresa, su posición en la misma ni saber cuál es su real aporte a la organización.

En segundo lugar, y considerando que el 67% de los trabajadores quiere mejorar la formación para hacer frente a la crisis, según un estudio elaborado recientemente por una consultora internacional de RRHH, debemos aprovechar la oportunidad que nos brinda el contexto económico y social para impulsar políticas formativas efectivas, a corto y largo plazo, para mejorar el desempeño y la empleabilidad de nuestros profesionales; sobre todo entre los empleados de 45 y 65 años de edad, considerando que el 77% de ellos trabaja en áreas que se encuentran alejadas de sus estudios o experiencia laboral inicial, necesitando por ello adaptarse a nuevas formas de trabajo, conocimiento e información para mantener su empleo.

Una situación que nos abre una oportunidad para conseguir el tan anhelado feedback sobre lo que desean los empleados en cuando a la formación, y un plus para que ellos mismos entiendan lo necesaria que es para afrontar el momento que vivimos. A su vez, este análisis también nos facilita la tarea de identificar a aquellos trabajadores que realmente no tienen un papel fundamental o son menos productivos y que a corto plazo, no aportan valor añadido a la organización.

Bajo este contexto, la planificación estratégica de la formación no podría ser más diferente que en otros años. Hoy la dirección de RRHH debe planificarla desde una visión incierta y bajo el recelo de la Dirección General que se muestra más preocupada de las estrategias financieras que de las de RRHH.

Por ello, y para convencer a la Dirección y a los empleados de lo necesaria que es la formación, durante su planificación, debemos evitar caer en los errores habituales de antaño, basados en la creencia de que el objetivo de la misma es simplemente el ‘aprender’, sin que esto implique un cambio significativo en la labor diaria de los empleados. Percepción que tiene su origen en la insensatez de creer que la formación debe estar ligada a la ‘formación de moda’, más que en las necesidades inmediatas de la organización, y/o en las necesidades ‘aparente’ que ha identificado el “jefe” sin antes haber reparado en lo que realmente necesitan sus empleados.

Otro error es planificar los programas formativos sin el suficiente conocimiento de dónde existen los problemas formativos a nivel grupal, enfocándose cansinamente sólo en los aspectos individuales. Las necesidades de aprendizaje en los grupos de trabajo se pueden establecer examinando a los empleados, evaluando sus habilidades con sus pares y estimar el nivel de formación que el grupo debe alcanzar para ser efectivo. Una evaluación que permitirá ver el equilibrio o disparidad de la empleabilidad que existe en la organización.

Tomando en cuenta estas dos necesidades, la de evaluar las necesidades y las carencias formativas de los empleados, y la de ofrecerles programas formativos a coste 0, desde el Grupo RHM de Comunicación hemos desarrollado una herramientas que ayudarán a la dirección de RRHH a conseguir su desarrollo e implantación: eValuacionesRH

Herramienta online capaz de evaluar las habilidades y los conocimientos de los futuros candidatos y de los propios empleados de una forma rápida, sencilla y práctica.

Permite a las organizaciones establecer cuantitativamente las carencias que presenta la plantilla en diversas áreas temáticas utilizando todas las ventajas de la plataforma de Internet: multimedia, multiniveles, inmediatez, etc.; y facilita informes claros, precisos y concluyentes en un breve tiempo para así tomar decisiones estratégicas en corto tiempo.

Para que pruebe su funcionalidad y aplicación, facilitamos a los usuarios de rrhhMagazine.com el acceso al Demo de demostración durante una semana para que descubra las ventajas y oportunidades que aporta la herramienta a evaluar las habilidades y competencia de sus empleados. Y a su vez, establecemos un descuento del 10% en la adquisición de la herramienta a los suscriptores de la revista AprendeRH.